2013年4月22日 星期一

國家發展策略:台灣在1970年代能克服政治(退出聯合國)與石油危機,轉危為安,奠定後續20年經濟成長之動能!台灣能否再一次轉型成功?


     台灣經濟過去也曾悶過,但在內閣提出創新的經建計畫下,總能浴火重生。以民國63年為例,這一年石油危機席捲全球,美、歐通膨率升逾10%,日、韓升逾20%,而台灣卻超過40;這一年台灣的經濟成長率亦僅1.1%。台灣在退出聯合國不久又逢此經濟大風暴,情況非僅是悶而已,更是茫然與惶恐。但當時在院長蔣經國及經長孫運璿、財長李國鼎等閣員力挽狂瀾下,台灣隨後訂出六年計畫,設置科學園區,為台灣產業升級預做準備,使得台灣能在隨後二十年出現強勁的成長動能,並讓國人普遍分享成長的果實。
    李國鼎在63年的演講中表示,內閣已就因應這一波石油危機提出四項原則:鞏固經濟發展之基礎、保持國家財政之健全、照顧大眾生活的利益、增進軍公教人員的福利,另外特別要照顧中低所得階層的利益,以謀其生活安定,他以「寓社會意義於財經措施」強調所得分配的重要性。

196612高雄加工出口區設立,面積達68.36公頃,為中華民國第一個加工出口區。
198091日科學工業園區管理局成立,同年1215日,新竹科學園區正式開幕。
20137月自由經濟示範區上路


2013年4月12日 星期五

「減法經營學」:幫統一超2012全年營收及獲利創新高。

統一超總經理陳瑞堂,去年六月上任,統一超去(2012)年財報,全年營收及獲利皆創新高。
陳瑞堂有信心的表示,未來只會一年一年往上,因為他正在做「下水道的基礎工程。」指超商本身以外,轉投資事業的整理。旗下有七個事業都已經在去年,或今年即將準備結束掉,包括台灣的寵物達人、上海午茶風光(Afternoon Tea)、上海和食上都、深圳康是美、武漢聖娜多堡、越南超市,並退出與中華電信、悠遊卡公司合資成立的點鑽整合行銷公司,以及出清群創持股。

陳瑞堂表示,這些並非全都是賠錢的事業,但是基於集中的原則,所有的事業體要集中產業及地區發展,非核心事業就必須結束或暫停事實上,陳瑞堂一上任所做的大刀闊斧改革,正是延續母公司統一集團總經理羅智先的「聚焦經營」策略。


羅智先的願景:
希望在2017年、統一集團50周年慶,繳出集團營收達1,200億美元(約新台幣3.6兆元)的成績單,成為亞洲第一的世界級食品集團。
羅智先的經營策略:「減法經營學」,充分聚焦本業。

1.刪除不賺錢的產品品項,留下的產品每項都要力拚10億元規模。全球食品業競爭激烈,只靠單一產品隨時會被市場淘汰,因此在各品項都要占據領先的位置,就算不能做到第一,也要當能威脅老大的亞軍。

過去統一產品毛利率差異極大,區間從0.5%到50%之間,統一每年訂出一條毛利平均線,淘汰低於均線的產品。統一毛利率從2008年約在19%左右,到今年第一季毛利率達27.17%,顯示羅智先的減法策略已展現成效。
2.切割非本業的轉投資事業,聚焦在具有核心競爭力的食品、流通與貿易三大事業。
在2007年喊出未來10年以「一個核心、四個主軸」的經營戰略,作為長期業務發展方針,一個核心,指的是品牌管理;四個主軸是貿易流通、通路經營、研發加製造以及策略聯盟加策略併購。因此陸續處分包括統懋、統一工業、加拿大大統華超市等公司股權。


        美的集團副總裁黃曉明接受第一財經日報專訪時直言,美的現階段轉型更多是做「減法」。
 去年下半年起,大陸白色小家電的航母級企業、美的啟動集團戰略轉型
     黃曉明指出,「減法」包括將業務集中在白色家電,砍掉市場規模小、發展空間不大及附加值不高的產品,並儘量做好現有投資項目,短期內上新項目要謹慎。此外,在經營上則放棄盲目追求擴大規模,將提高效率擺在重點位置。

2013年4月6日 星期六

經營策略:企業如何擺脫成功之後的魔咒?

成功企業的魔咒

企業成功固然值得慶賀,不過,小心!別讓成功將企業推向毀滅。你一定沒想過,成功是企業的致命弱點。~~ 微軟前營運長:赫柏德

  赫柏德(Robert J.Herbold)成功的毒蘋果:頂尖企業保持不墜地位的9個提醒書中提出,成功就像一毒蘋果,它可以摧毀一個組織或一個人洞悉改變的能力,同時還會破壞打破現狀的動力。組織和人會被各種因循的做法與思維給絆住。這種成功的後遺症是個人及組織所面臨的最嚴重問題。一旦所有人相信企業站上巔峰,拒絕改變,就是危機的開始。
赫柏德舉知名企業為例,說明每個成功組織都該引以為戒的九大陷阱如下
  1. 疏忽:固守昨日的商業模式個人與組織經歷了勝利的狂喜,但這群才幹之士與一流組織卻很少會退回原點,檢視商業模式中的所有環節,正視這個問題:這些環節是否有不斷獲得改善。在他們的商業模式中,是否有某些面向優於競爭對手?有沒有落後的地方,如果有的話,多快可以趕上?有哪些新科技與概念,可以強化他們的商業模式?
  2. 傲慢:讓產品過時因為管理者陷入了自以為是的心態中,使得極為成功的產品無以為繼,愈變愈平庸;因為昔日的勝利帶來傲慢,使得他們無法跟上市場需求。這種因循作法與思維,最終都會導致產品的殞落。
  3. 乏味:創新速度遲緩行銷與打造品牌並非高深技巧,但卻需要恪守基本原則,自始至終切實執行;要以產品本身特別的定位及()獨特的特質為基礎,為產品或服務創造出令人興奮的個性。正是這種獨特性與特質,可以不斷吸引新的使用者試用產品,然後再持續重複使用該產品。接下來,你必須不斷推陳出新,注意產業趨勢,力圖走在趨勢尖端。
  4. 複雜:忽略商業流程成功的企業成長後,往往會掉入一個陷阱:雇用太多人,使得組織愈來愈複雜。接著他們將組織重組成較小的事業群,盡可能釐清責任。然而這麼做,往往只是徒然將原本應該貫徹整個組織的流程,切得四分五裂。
  5. 自大:為緩慢與遲鈍找藉口企業成功之後,通常各個部門的負責人會變得驕傲,非常保護自己的所作所為,然而,這些人卻沒有能力發展與進行改善,或開發讓公司繼續前進的新流程。他們太執著於過去,如果原本的領域面臨改變,他們會要求一手掌握改變事宜,害怕萬一有其他人進來,對他們的過時作法進行改革,那麼,他們就會成為輸家。
  6. 平庸:讓傑出員工凋零許多成功組織都會掉入人事懶散的陷阱,這是非常危險的,因為人是最重要的資產。這些企業善待所有員工,也對所有員工一視同仁。許多企業對這種作法相當自豪,問題是在這種情況下,超級明星不會獲得升遷,表現不佳的人也不會獲得處置,績效評量系統會萎縮到查覺不出這種現象的地步,組織會從精英領導,演變成以「當年勇」為重心的團隊。
  7. 了無生氣:生於憂患,死於安樂組織獲得成功後往往會淪陷,特點是遲緩、以取得妥協為導向的決策過程、安逸、含糊、狂妄以及缺乏進取行為。
  8. 膽怯:無力招架競爭者組織很可能會分裂成各自林立的山頭,讓管理高層掉入一種陷阱,忽視因此而造成的地盤之戰與混戰。這些管理層面對所有可能破壞舒適圈的重大改革措施,都會試圖反擊回去,只願採行傳統做法,認為自己已做得相當不錯。
  9. 混淆:傳遞矛盾的訊息許多成功組織的領導人,都會掉入傳遞矛盾訊息的陷阱中,他們今天指示這個方向,明天立場又變了;或者,嘴巴說一套,做的又是另一套。這是因為他們對眼前的情勢,想得不夠徹底。最典型的行為就是,沒有意識到任何嚴重的問題或重大機會,只是一堆自我慶賀,標示自己工作的傑出部分。

全球汽車銷售冠軍爭霸戰:失敗為成功之母! 成功為失敗之父 ?

  回顧百年來的汽車產業史,通用汽車在1920年代,從福特汽車手中 ,攻下汽車領導品牌的寶座。1950年代,成為自由世界裡最大的勞工雇主,也是第一家年營收突破10億美元的企業。到了1970年代中期,通用汽車在美國市場的市佔率幾近50%
  豐田汽車則1970年代,首次嘗試出口到美國失敗(車款Crown),但是豐田數十年如一日,透過持續「改善(Kaizen)努力改善產品的品質與可靠性,不斷的精益求精。終於在2008年勇奪全球汽車龍頭寶座,終結通用汽車連續77年的全球汽車霸主地位,直到2011年因日本與泰國發生天然災害導致生產中斷,又將冠軍拱手讓給通用。
  隨著全球衰退陰影消退,加上新產品助攻,與從生產中斷的陰霾重振旗鼓,豐田汽車2012銷售統計,包含子公司日野與大發汽車在內的全球銷售躍增23%,達到破紀錄的975萬輛,超越通用汽車929萬輛與福斯汽車907萬輛,全球銷售冠軍寶座。
  根據美國底特律新聞(The Detroit News)的統計,當地 2012年一共有1,620萬輛交通工具因為各種問題、錯誤與潛在危機而受到原廠召回檢修;這個數目包含了汽車、貨卡、摩托車以及休旅車等不同跨領域的總和。在統計中,豐田集團以530萬輛的驚人成績,獨佔排行榜首,以2012年為例,比例高達33%。除此之外,美國政府也對豐田在召回過程中的延遲,開出了高達1,735萬美金(超過5億台幣)的罰款,同樣是傲視群雄。是否也代表著豐田在衝製造與銷售量的同時,應該更加注重品質的維持? 

企業要如何避開成功之後的地雷? 永保青春?

  赫柏德在成功的毒蘋果:頂尖企業保持不墜地位的9個提醒書中,告訴成功企業如何避開陷阱,遠離傲慢自大及疏忽,維持成長動能,讓成功變得可大可久,保有市場上的地位。他提醒企業有二件事特別重要
)成為贏家後,要像落後時一樣地積極進取。記住競爭對手就在你眼前,而你要拼命想找出,可以讓你超前競爭者的絕妙構想時的那種急迫感,無論是什麼組織都一定要隨時保有這種急迫感。豐田汽車在登上汽車世界銷售冠軍三年後,就在2011年因為重大異常,掉落亞軍。
)發展出隨時質疑所有做法的文化。你必須成為你負責的領域及周遭領域的學生,不斷追尋更新、更好的做事方法,像豐田汽車追趕通用汽車般,持續精進你負責的所有事物。