2013年1月30日 星期三

領導人的眼光如何看得遠、看得精! ~ 以新加坡如何因應'人口危機'與'全球暖化' 為例!


人口危機:
  新加坡29日公布人口政策白皮書,除了鼓勵生育之外,也將有計畫地增加新移民及外來勞動人口,2030時將由目前約530萬人口,增加為690萬人,以面對日益嚴重的人口老化及萎縮問題。這數字代表新加坡在未來17年內,將增加160萬人,其中引進新移民部分,每年增加1萬5千到2萬5千人。
    新加坡目前生育率僅1.2,若不引進新移民,加上原有公民人口高齡化,新加坡在2025年時,本土人口將開始萎縮。本土人口萎縮時,勞動力人口減少,將影響新加坡經濟發展。
    距離2030年還有17年,新加坡政府日前已提出規畫,將現在地鐵網路線長度增加一倍;另將增加70萬個住宅單位,以及更多綠地以符合居住。

全球暖化:
  一般人把氣候暖化、北極融冰,看成是生態或環境議題,新加坡領導人看到的是可能的冰山漂來,若不早因應,很可能就是迎面撞來的經濟危機。
    全球暖化,對全世界形成重大威脅,但可能會是新加坡的另一個「轉機」,因為對世界最繁忙的港口城市之一的新加坡,北極航道的改變「短期內還看不出影響,但長遠來說就不知道了」。所以新加坡打算爭取成為第一個成為北極理事會(Arctic Council)觀察員的近赤道國家。新加坡著眼的是港口營運是否能持續繁榮。世界銀行上月廿二日報告指出,新加坡連續第七年成為全球經商便利度最高國家;要維持各項優勢,至少要避開可能的危險。
    新加坡總理李顯龍昨天在他臉書上表示,氣候暖化造成北極融冰後,過去必須繞道航行的歐洲船運業(走西北航道),如今(改走東北航道)可以縮短廿天航程後抵達日本。臉書上貼了英國廣播公司的新聞照片,一張希臘籍載運天然氣的油輪本月初駛離挪威,已穿越俄羅斯北部朝日本航行。這艘船預定下月初抵達目的地,且比以往繞道航行快了近廿天。

    油輪公司表示,開發北方航路是因為北極冰雪融化的科學記錄,他們研究報告後發現,冰層融化越來越有利於航行,一般可縮短四成的航程。    

2013年1月25日 星期五

晶圓代工廠競爭策略:三星 VS 台積電


晶圓代工2012排名:1.台積電tsmc 2.格羅方德(GlobalFoundries3.三星 4.聯電
 三星因為蘋果代工ARM應用處理器,去年排名衝上第3,過去一直位居第2名的聯電,排名已落至第4,且是前12大晶圓代工廠中,去年唯一營收出現衰退的業者。

三星策略:
1.記憶體養晶圓代工
  三星能夠如此成功,除了在記憶體市場稱霸,靠著記憶體龐大現金流來養大晶圓代工事業
2.掌握需求端(智慧型手機及平板電腦)消費者情報,反推研發、設計與製造
  三星在行動裝置市場的成功,知道市場脈動及變化,可以把錢花在刀口上。三星今年仍可能擠下格羅方德,奪下全球第2大晶圓代工廠排名。三星在短短3時間內,就成功擴大晶圓代工產能及營業額,靠的就是利用其記憶體的搭售策略,抓住智慧型手機及平板電腦等核心晶片代工商機
由於蘋果訂單轉單到其它業者的速度不夠快,加上三星本身就是全球最大智慧型手機廠,今年很可能就成為全球第2大晶圓代工廠。
3.向業界領導廠商進行標竿學習,並想盡辦法超越之
李健熙很清楚,要在最短時間內追趕上龍頭企業,最快的方法當然就是挖角,為了切入晶圓代工產業與台積電一較高下,三星就採取了這個最傳統的競爭方式。
20117月,前台積電資深研發處長梁孟松,正式加入三星電子擔任研發副總經理,在這之前,梁孟松已至韓國成均館大學(Sungkyunkwan university)任教,而成均館大學正是三星投資的大學。
三星不僅挖角梁孟松,原本還計畫挖角台積電200名好手,雖然最後只挖成20餘名,但這批人均成為三星切入晶圓代工業的主力部隊。為了禮賢下士,三星對於這群台積電員工,不僅祭出原來三倍的薪水,還出動行政專機,載他們往返台灣和韓國。
4.透過併購來開拓新技術,發展新業務,以期讓公司成長動多元化
    三星在特定領域藉收購擁有專利技術的小公司,尋求有機成長,不單純追求業務規模的擴大。擴張不再是三星併購的主軸,目前三星的焦點是在策略性領域,像行動通訊、視訊、生技甚至晶片等尋找併購標的。

台積電tsmc策略:
    台積電仍穩居龍頭大廠寶座,市佔率高達44%,且營收幾乎是第2名格羅方德的4倍,也幾乎是第5名中芯國際的10倍。分析師預估,短期內無人能撼動台積電在晶圓代工地位。
1.加快先進製程的投資,也積極佈建完整的矽智財(IP)供應鏈
為了築起防衛三星進逼的防火牆,台積電除了加快先進製程的投資,拉開與三星之間技術上的時間差,也積極佈建完整的矽智財(IP)供應鏈
2.縮短學習曲線,快速拉高良率 增取訂單
台積電28奈米在不到2年時間內走完學習曲線,去年下半年良率已拉高到9成以上成熟穩定階段,對客戶來說,除了持續在台積電投片外,其實也沒有其它選擇。今年是台積電跨入20奈米市場的第1年,蘋果A7應用處理器訂單幾乎可確定到手。


2013年1月17日 星期四

健保應節流 重於 開源!要量入為出,而非多收保費,補「過度醫療」或「無效醫療」的費用。

在維持健保財務健全的工程中,除了「開源」,政府在「節流」方面的努力仍明顯不足。因為要從99%的勞動者多收2%健保補充保費,要補每年210億的植物人、300億的洗腎費用...,不過是杯水車薪。

開源不易又造成民怨!
    對五千元以上的業務所得加收百分之二的補充保費,不過是從每人身上多收100多元。
但站在勞動者的立場,這一分一毫都是他們辛勞賺取。
節流不足:應減少「過度醫療」或「無效醫療」
    台灣健保實施創下了三個「世界第一」:洗腎率最高、植物人最多、葉克膜使用率最高。三者集中反映的問題是,台灣健保費用投注在「過度醫療」或「無效醫療」上的比例,高於世界其他國家。
1.全台有近萬名依賴呼吸器維生的植物人,每年要花費兩百一十億的健保經費。依此推算,健保花在每個植物人身上的經費,一年平均達兩百萬元。除非國人能夠改變傳統孝道觀念,而醫院不再唯利是圖,否則兩百多億的無效醫療仍會持續下去。
2.台灣約有七萬名洗腎者,且每年尚以五千人的速度成長;健保每年為洗腎支付約三百億,每名病患開支約七十萬元。台灣洗腎患者冠於世界,主要原因之一,竟是地下電台的偽劣藥作祟,但此一現象卻長期不能解決。
    主事者必須打破「健保是德政」的迷思,應當潛心檢討不當的給付、過度的補貼及名不副實的醫療,並應從整個社會生態上減少如洗腎病人的負擔;要之,不宜再將健保當成無盡的福利施捨,才可能制訂出可長可久的合理制度。

2013年1月12日 星期六

2012全台百貨業績:遠百集團(靠開3新店成長) VS 新光三越(負成長3%)

2012台灣百貨業營收:
去年整體景氣不振,全台百貨營業額約2,800億元,較2011年2,702億元雖有成長,
但主要依靠3大新店挹注208億元,3大百貨系統的既有店業績較2011年短少85億元

    2011年全台百貨營業額2,702億元,3大百貨系統合計1,455億元,市占率約53.8%;去年全台百貨營業額約2,800億元,3大百貨系統共創造約1,550億元,市占率提升至55.3%業者分析,指標百貨對廠商具談判條件,未來百貨市場大者恆大的趨勢恐更明顯。大者恆大趨勢更明顯。
    去年整體景氣不振,但遠百系統業績仍正成長,遠百集團的遠百、太平洋SOGO去年合計營收801億元,將首度超越新光三越。主因遠東集團旗下開出3家新店,板橋大遠百+台中大遠百+新竹巨城,3大新店挹注208億元。
    新店開出,搶走不少既有店買氣。百貨龍頭的新光三越沒有新開店,全台業績合計將罕見出現負成長3%。遠百既有店業績平均下滑14%、太平洋SOGO既有店平均下滑5%,3大百貨系統的既有店業績較前年短少85億元


遠百競爭策略:
    遠百以往早期的店點營業面積僅5,000坪,位置多不在市中心,難與太平洋SOGO、新光三越一較高下,但開出板橋大遠百、台中大遠百後,成功打響名號,也使遠東集團的百貨布局邁出一大步。
徐雪芳曾說:「百貨不再只是百貨,還應該是城市的中心,台中大遠百、板橋大遠百都是以City概念規劃,消費者到百貨公司就像在體驗異國城市。」板橋大遠百、台中大遠百將威尼斯概念搬進餐廳,規劃貢多拉小船、水道,讓消費者就像在威尼斯用餐、喝咖啡。


2013年1月11日 星期五

農業競爭策略:台灣茶葉 數量入超(進口>出口),但是 單價(價值)高!

以101年前11個月台灣進出口茶葉統計
換算成單價(每公斤值多少美金)差很大!
出口:進口 =  11.37:1.74
所以各位台商大家要提高價值,不要妄自菲薄!

                                  KG               US     USD/Kg
出口 2,856,200 32,488,400 11.37



進口 27,435,000 47,660,000 1.74

PS.請各位想一下:
     台灣茶葉以高單價大量銷往大陸或出口,
     台灣又大量由越南(排名第一)進口茶葉
     → 請問進口的越南茶葉下落何方?

2013年1月2日 星期三

產業競爭策略:全球競爭下,只有作出特色、差異化才能存活!


徐重仁:「服務業要做出特色,一定要差異化,

更要物超所值。統一超商最大價值是便利性,

並將這項價值無限延伸,發揮得淋漓盡致。」



    例如ibon目前合作廠商逾二百家,ibon整合的紅利、繳費、購票、列印等逾六百項,去年透過ibon總交易數量達一.五億人次。統一超高層說,希望今年使用率突破二.五億人次。


  策略大師 波特指出,企業有3種基本的策略選擇,分別是「成本領導策略」「差異化策略」「目標集中策略」。

  成本領導策略是指:「根據在業界所累積的最大經驗值,控制成本低於對手的策略」。而要獲致成本領導地位,具體的做法通常是靠規模化經營來實現。
  差異化策略則是:利用價格以外的因素,讓顧客感覺有所不同。走差異化路線的企業將做出差異所需的成本(改變設計、追加功能所需的費用)轉嫁到定價上,所以售價變貴,但多數顧客都願意為該項「差異」支付比對手企業高的代價。
  目標集中策略則是:將資源集中在特定買家、市場或產品種類;一般說法就是「市場定位」。如果把競爭策略放在針對特定的顧客群、某個產品鏈的一個特定區段或某個地區市場上,專門滿足特定對象或特定細分市場的需要,就是目標集中。

    其實不只是服務業,在全球化且網路化的時代,
任何產業(含製造業、農業)如果你無法作出特色、差異化,
你將面臨來自四面八方的劇烈競爭,要不斷的掙扎求生存