轉型策略：都市更新(文林苑、大埔)和車站改建(台南鐵路東移)，應該從社區營造的角度出發，所作的決定應該要對歷史與子孫負責！

都市更新和車站改建，應該是一場成功的社區營造，應該要對歷史與子孫負責， 從改建過程中提煉政府與社區的關係， 也讓更新的都市更貼近居民的生活需求，才是雙贏之道。 從這樣的觀點出發，大埔和南鐵的糾結才會有更好的解決。

政府(含建商與學者)及當地居民是否應該多花時間與精神，

先深入了解 在地的地理、歷史與傳統文化特色，

並且想清楚這些建設與改變，會造成哪些影響與後果?

幾十年後，可否抬頭挺胸面對後代子孫與歷史?

然後透過大量的溝通與協調(各項問題與歧見)，

形成共識再逐一落實(不要急功近利)!

危機管理：羅智先帶領統一企業創出佳績，但要如何預防避免 再次發生食品安全問題? 重建消費者的信心?

四十六歲的統一，去2012年合併營收約4300百億台幣，在台灣奪下速食麵、即飲茶、瓶裝水等龍頭。並由統一超商領軍，在藥妝、餐飲佈下綿密的流通網絡。
但是為何在塑化劑風波兩年後，
台灣食品巨頭統一企業再度捲入食品安全風波。
這是消費者心中最大的疑問?
羅智先要如何避免 再次食品安全危機? 
重建消費者的信心?

當上副總後，羅智先開始「革命」，帶領統一打一場非傳統的戰爭。

○二年開始，他喊出要統一更積極地開放自己，和別人合作打仗。之後，他陸續入股國內與海外公司。其中，買下光泉三成股份，更因統一與光泉兩強聯手，打破原來味全、統一、光泉在台灣乳品市場三分天下的平衡。

○六年，統一開始入股德記洋行。統一可以利用德記在餐廳等綿密的特殊通路，雙方也可以互相代理產品。最近，德記洋行就引進統一在大陸熱銷的老罈酸菜牛肉麵、阿薩姆奶茶和冰糖雪梨茶，銷回台灣。

羅智先重價值，要做品牌。

處分萬通銀行、統懋等非核心的轉投資事業持股，要求專注本業。

「品牌精耕、資源聚焦」，是他的產品策略。他每年拉出毛利線，沒有效益的就砍，集中資源。
統一一百年年報就指出，它們擁有超過八十個年營收逾億元的品牌。
統一企業總經理羅智先聚焦明星產品經營策略奏效，大陸營收去年首次突破1,050億元大關，短短兩年內營收倍增，躋身大陸前三大食品業者。