豐田經營策略：TOYOTA是2012全球汽車銷售冠軍，通用GM落居第二！2013前三季 持續領先!

豐田汽車2013第三季獲利大增70%，並宣布將年度獲利預測調升13%至逼近破紀錄的水準。弱勢日圓刺激出口、美國銷售持續增長，使豐田得以繼續遙遙領先同業對手。

上季合併營收增加16.2%至6.28兆日圓，但銷量從225萬輛略減至224萬輛。

豐田並宣布本年度（迄明年3月止）淨利可望達到1.67兆日圓（169億美元），

遠高於原先預測的1.48兆日圓，並且逼近2007年度創下空前新高的1.72兆日圓。

豐田(No.1)公布，2012年包含子公司日野與大發汽車在內的全球銷售躍增23%，達到破紀錄的975萬輛，優於上月初估的970萬輛，超越通用(No.2)的929萬輛與福斯(No.3)的907萬輛，重奪全球銷售冠軍寶座。

    隨著全球衰退陰影消退，加上新產品助攻，與從生產中斷的陰霾重振旗鼓，是豐田去年銷售增溫的主因。豐田在2008年勇奪全球汽車龍頭寶座，終結通用連續77年的全球汽車霸主地位，直到2011年因日本與泰國天然災害導致生產中斷，又將冠軍拱手讓給通用。

    但是2012年一共有1,620萬輛交通工具因為各種問題、錯誤與潛在危機而受到原廠召回檢修；這個數目包含了汽車、貨卡、摩托車以及休旅車等不同跨領域的總和。在最終統計中，Toyota集團以530萬輛的驚人成績，獨佔排行榜首，這也是他們在過去的四年中，第三次拿下冠軍；以今年為例，純就數值看來比例高達33%，也就是說每三輛可能有問題的車款，就有一部是出自於Toyota之手。除此之外，美國政府也對Toyota在召回過程中的延遲，開出了高達1,735萬美金(超過5億台幣)的罰款，同樣是傲視群雄。

    如果純粹就比例的概念看來，不難理解其他大車廠的品牌，也都會在召回榜的名單上；只是相較之下，Toyota車款所佔的數目，也實在明顯有些突出，這是否也代表著原廠除了在衝大製造與銷售量的同時，應該更加注重品質的維持？

豐田2013年組織變革

   2013/4/1起，引進該公司成軍76年以來的首位外部獨立董事、加速世代管理階層交替，以及簡化該組織的決策過程等。

    還把旗下業務濃縮為4大領域，以「釐清營運與獲利責任，並且加速決策過程」，並且設立新部門以負責北美、歐洲與日本等已開發國家市場，另外1個部門則專職新興市場。此外豐田的豪華汽車部門未來也將加速發展，並直接歸豐田章男管理。
豐田油電混合車全球銷售迄今已超越500萬輛，為曾經飽受外界質疑眼光的混合車技術立下重要里程碑。Prius本來不受看好，在日本和美國推出後大賣，跌破眾人眼鏡。從1997年全球第一款量產混合車Prius上市以來，截至今年3月底豐田的混合車銷售累計達512.5萬輛。混合車目前占豐田全球銷售的14%，占日本銷售40%。

競爭策略：全球最便宜汽車印度的 Nano 為何遭遇失敗?

    印度Tata定價約2,000美元的基本款小型汽車Nano於2009年推出，
當時它的賣點是，它將會改變印度和其他發展中國家消費者交通的方式。
但這場低成本汽車革命失敗了。Nano在印度國內銷售慘淡，出口也逐漸枯竭，
已經成為關於“雄心勃勃但慘遭失敗”的警示故事。

原因一、 進入印度中產階級行列的人想要便宜的汽車，
但並不想要顯得廉價的汽車──
而且他們願意為形象更高檔的汽車付出的代價高於塔塔的估計。

原因二、今年印度經濟急劇減速，打擊了整個汽車業銷售，
對於塔塔來說也是雪上加霜。

台灣社會欠缺前瞻的、國際的見解，也太注重內部政治，容易形成國家發展的危機。

台灣需要改變，需要快速、勇敢、果決的改變。
若是只關注內部邏輯，很可能贏了某些抗爭，
卻減損了台灣在政治選擇上的永續實力。
希望每一位愛台灣者，
都能多思考一點經濟，少一點政治!

台灣往何處去？

【聯合報╱朱敬一】 2013.10.10 04:36 am

一九六八年，長沙高中高一生楊曦光寫了一篇「中國往何處去」的文章，被以「反革命機會主義」之罪名下獄十年。曦光出獄改名楊小凱，赴美留學後成為知名經濟學家，也是我的好友。他生前好幾次來台灣，都向我感慨：台灣社會欠缺前瞻的、國際的見解，也太注重內部政治，容易形成國家發展的危機。 的確，今天的台灣政壇與媒體，真的缺乏「台灣往何處去」的宏觀思考與探討。台灣社會對「往何處去」討論最多的，當屬統獨議題，而且這些討論多為分析性、主觀期待性。然而絕大多數的台灣人都會同意，我們的政治未來要由台灣人民選擇決定；故個別人物的主觀期待或分析，頂多只是遊說人民的劇本。台灣的政治領袖也許太在意自己的政治劇本擴散給多少現在的選民，而忽略了「未來世代的人民是否還有比現在更寬廣的政治選擇的實力」。

強化 食品安全衛生管理系統的四步驟!

行政院科技會報與經濟部推動安心食品履歷追溯雲端運用計畫，整合供應鏈上下游的履歷資料，並匯入公部門督查資料，匯集於「安心食品履歷追溯服務網」平台，包括統一、泰山、南僑、味全、聯華食等國內十多家食品業者均有產品加入。

強化 食品的 [源頭管理]+可追溯鑑別，

只是踏出正確的第一步! 

如果要更完善，

第二步 則要要求 所有食品大廠，

對於所有的產品(含委外)都要納入  [源頭管理]+可追溯鑑別，作好食品供應鏈管理!

第三步 則應該 管控通路上的所有上架食品，

要求所有零售通路，負起責任確保食品品質與安全無慮!

第四步最難，則應該推廣到所有 攤販，都具有正確食品安全知識，不使用、不亂添加 違法的食品添加物!

這樣才能讓大家 吃得安心與放心!

科技趨勢：網路、科技的應用，正在改變我們身處的世界，進而逐步顛覆傳統的工作模式！

新科技如下將影響我們工作，

A) 虛擬互動 品質不斷提升

B) 科技運用 縮短數位落差

請思考上列的重要趨勢，

對我們 是機會 或 威脅?

要如何因應?

食品安全管理，政府應付的責任與系統如何改善?

以這次毒澱粉風暴暴露的病灶檢視，政府的把關處處可見疏漏。

第一，法有漏洞：在前端的食品規範部分，留下了制度性的大漏洞，讓不肖業者利用「複方添加劑」毋需檢查的黑洞，摻入違法工業原料在各項食品中流竄。

第二，抽檢消極：中段的例常追查檢驗有欠積極或毫不確實，放縱廠商販售違規物質及濫用過期原料，致毒澱粉存在近廿年卻毫無所覺。

第三，執法不力：後端對於違規業者的行政懲處太過輕慢，司法究責更是荏弱無力，產生不了嚇阻作用，這也是業者不惜以身試法的主因。這次，立法院雖快速修法提高了對不肖業者的罰則，最重可處無期徒刑；但未來司法審理上是否會相應作出重判，仍在未知之天。原因就在，政府不同部門在「立法」和「執法」之間一直存在偌大的落差，不僅司法審理如此，行政處分亦然。官員平日缺乏積極「依法行政」的意識，遇上風暴就更只能推託走避；俟風暴止息，則又一切故態復萌。

當業者的良心顯不可靠，那就只能靠政府的行政監理負起終極的把關責任了。政府的把關工作，可以分為三個層次：

一是前端的制度性規範，對於容許添加和不可添加的物質明確條列，清楚訂出容許比率，讓食品業者有所遵循；

二是中端的例常或機動性檢驗，透過定期或不定期的抽查，督促廠商依法行事；→ 應參考ISO9001系統要求(產品鑑別與追溯)，建立供應鏈上下游的相關履歷；或者仿國稅局作法，要求確實紀錄並申報進、出品項與數量。

三是後端的違規責任追究和懲處，這是食品安全危害發生後的矯正、追償與補救。→ 關鍵不在嚴刑峻法，在於徹底執行！

食品安全：政府與立法院 無能為力，社會大眾只能 自力救濟!

義美使用過期原料製做小泡芙，遭罰款十五萬元；

販售毒澱粉的協奇與怡和，則僅分別罰款六萬。

相對於他們製造的危險和恐慌，如此荒唐的罰款，只證明衛生部門真是紙老虎。

現在，請

A) 朝野立委：立刻捲起袖子，好好把這部「食品衛生管理法」裝上牙齒吧！

B) 行政部門：盡忠職守，勇於承擔責任 徹查不肖業者!

國家發展策略：台灣在1970年代能克服政治(退出聯合國)與石油危機，轉危為安，奠定後續20年經濟成長之動能！台灣能否再一次轉型成功？

    　台灣經濟過去也曾悶過，但在內閣提出創新的經建計畫下，總能浴火重生。以民國63年為例，這一年石油危機席捲全球，美、歐通膨率升逾10％，日、韓升逾20％，而台灣卻超過40％；這一年台灣的經濟成長率亦僅1.1％。台灣在退出聯合國不久又逢此經濟大風暴，情況非僅是悶而已，更是茫然與惶恐。但當時在院長蔣經國及經長孫運璿、財長李國鼎等閣員力挽狂瀾下，台灣隨後訂出六年計畫，設置科學園區，為台灣產業升級預做準備，使得台灣能在隨後二十年出現強勁的成長動能，並讓國人普遍分享成長的果實。

    李國鼎在63年的演講中表示，內閣已就因應這一波石油危機提出四項原則：鞏固經濟發展之基礎、保持國家財政之健全、照顧大眾生活的利益、增進軍公教人員的福利，另外特別要照顧中低所得階層的利益，以謀其生活安定，他以「寓社會意義於財經措施」強調所得分配的重要性。

1966年12月高雄加工出口區設立，面積達68.36公頃，為中華民國第一個加工出口區。

1980年9月1日科學工業園區管理局成立，同年12月15日，新竹科學園區正式開幕。

2013年7月自由經濟示範區上路。

經營策略：企業如何擺脫成功之後的魔咒?

成功企業的魔咒

企業成功固然值得慶賀，不過，小心！別讓成功將企業推向毀滅。你一定沒想過，成功是企業的致命弱點。~~ 微軟前營運長：赫柏德

  赫柏德(Robert J.Herbold)在「成功的毒蘋果：頂尖企業保持不墜地位的9個提醒」書中提出，成功就像一顆毒蘋果，它可以摧毀一個組織或一個人洞悉改變的能力，同時還會破壞打破現狀的動力。組織和人會被各種因循的做法與思維給絆住。這種成功的後遺症，是個人及組織所面臨的最嚴重問題。一旦所有人相信企業站上巔峰，拒絕改變，就是危機的開始。

赫柏德舉知名企業為例，說明每個成功組織都該引以為戒的九大陷阱如下：

1. 疏忽：固守昨日的商業模式。個人與組織經歷了勝利的狂喜，但這群才幹之士與一流組織卻很少會退回原點，檢視商業模式中的所有環節，正視這個問題：這些環節是否有不斷獲得改善。在他們的商業模式中，是否有某些面向優於競爭對手？有沒有落後的地方，如果有的話，多快可以趕上？有哪些新科技與概念，可以強化他們的商業模式？
2. 傲慢：讓產品過時。因為管理者陷入了自以為是的心態中，使得極為成功的產品無以為繼，愈變愈平庸；因為昔日的勝利帶來傲慢，使得他們無法跟上市場需求。這種因循作法與思維，最終都會導致產品的殞落。
3. 乏味：創新速度遲緩。行銷與打造品牌並非高深技巧，但卻需要恪守基本原則，自始至終切實執行；要以產品本身特別的定位及(或)獨特的特質為基礎，為產品或服務創造出令人興奮的個性。正是這種獨特性與特質，可以不斷吸引新的使用者試用產品，然後再持續重複使用該產品。接下來，你必須不斷推陳出新，注意產業趨勢，力圖走在趨勢尖端。
4. 複雜：忽略商業流程。成功的企業成長後，往往會掉入一個陷阱：雇用太多人，使得組織愈來愈複雜。接著他們將組織重組成較小的事業群，盡可能釐清責任。然而這麼做，往往只是徒然將原本應該貫徹整個組織的流程，切得四分五裂。
5. 自大：為緩慢與遲鈍找藉口。企業成功之後，通常各個部門的負責人會變得驕傲，非常保護自己的所作所為，然而，這些人卻沒有能力發展與進行改善，或開發讓公司繼續前進的新流程。他們太執著於過去，如果原本的領域面臨改變，他們會要求一手掌握改變事宜，害怕萬一有其他人進來，對他們的過時作法進行改革，那麼，他們就會成為輸家。
6. 平庸：讓傑出員工凋零。許多成功組織都會掉入人事懶散的陷阱，這是非常危險的，因為人是最重要的資產。這些企業善待所有員工，也對所有員工一視同仁。許多企業對這種作法相當自豪，問題是在這種情況下，超級明星不會獲得升遷，表現不佳的人也不會獲得處置，績效評量系統會萎縮到查覺不出這種現象的地步，組織會從精英領導，演變成以「當年勇」為重心的團隊。
7. 了無生氣：生於憂患，死於安樂。組織獲得成功後往往會淪陷，特點是遲緩、以取得妥協為導向的決策過程、安逸、含糊、狂妄以及缺乏進取行為。
8. 膽怯：無力招架競爭者。組織很可能會分裂成各自林立的山頭，讓管理高層掉入一種陷阱，忽視因此而造成的地盤之戰與混戰。這些管理層面對所有可能破壞舒適圈的重大改革措施，都會試圖反擊回去，只願採行傳統做法，認為自己已做得相當不錯。
9. 混淆：傳遞矛盾的訊息。許多成功組織的領導人，都會掉入傳遞矛盾訊息的陷阱中，他們今天指示這個方向，明天立場又變了；或者，嘴巴說一套，做的又是另一套。這是因為他們對眼前的情勢，想得不夠徹底。最典型的行為就是，沒有意識到任何嚴重的問題或重大機會，只是一堆自我慶賀，標示自己工作的傑出部分。

全球汽車銷售冠軍爭霸戰：失敗為成功之母！ 成功為失敗之父 ?

  回顧百年來的汽車產業史，通用汽車在1920年代，從福特汽車手中 ，攻下汽車領導品牌的寶座。1950年代，成為自由世界裡最大的勞工雇主，也是第一家年營收突破10億美元的企業。到了1970年代中期，通用汽車在美國市場的市佔率幾近50%。

  豐田汽車則在1970年代，首次嘗試出口到美國失敗(車款Crown)，但是豐田數十年如一日，透過持續「改善」(Kaizen)努力改善產品的品質與可靠性，不斷的精益求精。終於在2008年勇奪全球汽車龍頭寶座，終結通用汽車連續77年的全球汽車霸主地位，直到2011年因日本與泰國發生天然災害導致生產中斷，又將冠軍拱手讓給通用。

  隨著全球衰退陰影消退，加上新產品助攻，與從生產中斷的陰霾重振旗鼓，豐田汽車2012年銷售統計，包含子公司日野與大發汽車在內的全球銷售躍增23%，達到破紀錄的975萬輛，超越通用汽車的929萬輛與福斯汽車的907萬輛，又奪回全球銷售冠軍寶座。

  根據美國底特律新聞(The Detroit News)的統計，當地 2012年一共有1,620萬輛交通工具，因為各種問題、錯誤與潛在危機而受到原廠召回檢修；這個數目包含了汽車、貨卡、摩托車以及休旅車等不同跨領域的總和。在統計中，豐田集團以530萬輛的驚人成績，獨佔排行榜首，以2012年為例，比例高達33%。除此之外，美國政府也對豐田在召回過程中的延遲，開出了高達1,735萬美金(超過5億台幣)的罰款，同樣是傲視群雄。是否也代表著豐田在衝高製造與銷售量的同時，應該更加注重品質的維持？　

企業要如何避開成功之後的地雷? 永保青春？

  赫柏德在「成功的毒蘋果：頂尖企業保持不墜地位的9個提醒」書中，告訴成功企業應如何避開陷阱，遠離傲慢自大及疏忽，維持成長動能，讓成功變得可大可久，保有市場上的地位。他提醒企業有二件事特別重要：
一)成為贏家後，要像落後時一樣地積極進取。記住競爭對手就在你眼前，而你要拼命想找出，可以讓你超前競爭者的絕妙構想時的那種急迫感，無論是什麼組織都一定要隨時保有這種急迫感。豐田汽車在登上汽車世界銷售冠軍三年後，就在2011年因為重大異常，掉落亞軍。

二)發展出隨時質疑所有做法的文化。你必須成為你負責的領域及周遭領域的學生，不斷追尋更新、更好的做事方法，像豐田汽車追趕通用汽車般，持續精進你負責的所有事物。

台灣勞動市場趨勢：自2000年以來，不但出現量變，更出現質變。

一、台灣失業問題 [量變]：
        失業人數由2000年的29萬升至近年的50萬，失業率由2.9％升至4.2％，這是「量變」！
失業率增減、關廠失業人數的回升或下降、102年首季企業僱用人力的需求下滑等問題，皆屬短期問題。例如101年12月失業人數為47萬7千人，較上月減少1萬人，其中初次尋職失業者與因對原有工作不滿意而失業者均減少4千人，因工作場所業務緊縮或歇業而失業者亦減2千人；失業率為4.18%，係6月以來最低！
        以近二十多年台灣的失業調查來觀察可以發現，
1991~1995年因關廠裁員而失業的人數平均為2.1萬人，占總失業人數比重近15％，此後逐年升高，
2007~2012年平均已達19萬人，占總失業人數比重更倍增至37.3％，近期台灣失業人數之所以提高，正是拜企業關廠裁員之賜。

二、台灣的失業問題「質變」：

     1.非典型就業人口的增加(五年多9萬人)

        台灣有愈來愈多的就業者是屬於這類的不完全就業者，他們領著微薄的薪資，名為就業者，實為失業者，這樣的非典型就業人數五年來已由65萬人增至74萬人！

     2.非勞動力人數增加(五年多15萬人)

       「想工作而未找工作者」、「賦閒在家者」，一般人必定認為他們是失業者，但依勞動統計的定義，他們卻是非勞動力。台灣到底有多少失業者隱藏在非勞動力部門，又有多少名為賦閒者實為失業者，實難統計，勉強以非勞動力的資料加以估計，如今兩者合計也已逾90萬人，比五年前多出了15萬人。

     3.博碩士失業人數的變化(11年多80萬人)

台灣的博碩士人口在101年七、八月間已升逾100萬人，2000年不過才20萬人。然而政府投入龐大的教育資源所創造的高學歷人口，如今低度運用的情況卻日趨嚴重，這個低度運用的情況，很難隨著景氣好轉而有改善。

     4.海外就業人數不詳

         台灣目前的就業調查是以戶籍地為調查的母體，因此只要戶籍在台灣，不論是在上海、深圳或胡志明市工作，都會計入我們的就業人口。但至少數百萬台商與眷屬在大陸及海外工作與生活!

三、如何改善工作條件增加就業?以護理人員為例！        
這些質變都是長期經濟結構改變下的趨勢，不太容易因為景氣好轉而獲得解決。但是護理人力荒卻獲得緩解，衛生署統計，截至101年11月底，國內護理人員執業登錄人數創新高，首次超過十四萬人，其中不乏已離開護理工作的「老鳥」回巢。調查發現，護理人員對工作不滿意的前三名，分別是工作量大、薪資福利低及壓力大，調高待遇應可降低護理人員工作壓力。除了銀彈策略外，打造友善的工作環境，例如e化工作車，幫病患量體溫、測血壓後，直接回傳電腦，不用再手寫；另外，主管的主動關懷，也會讓年輕人覺得有成就感與希望。

領導人的眼光如何看得遠、看得精! ~ 以新加坡如何因應'人口危機'與'全球暖化' 為例!

人口危機：

  新加坡29日公布人口政策白皮書，除了鼓勵生育之外，也將有計畫地增加新移民及外來勞動人口，2030時將由目前約530萬人口，增加為690萬人，以面對日益嚴重的人口老化及萎縮問題。這數字代表新加坡在未來17年內，將增加160萬人，其中引進新移民部分，每年增加1萬5千到2萬5千人。

    新加坡目前生育率僅1.2，若不引進新移民，加上原有公民人口高齡化，新加坡在2025年時，本土人口將開始萎縮。本土人口萎縮時，勞動力人口減少，將影響新加坡經濟發展。
    距離2030年還有17年，新加坡政府日前已提出規畫，將現在地鐵網路線長度增加一倍；另將增加70萬個住宅單位，以及更多綠地以符合居住。

全球暖化：
  一般人把氣候暖化、北極融冰，看成是生態或環境議題，新加坡領導人看到的是可能的冰山漂來，若不早因應，很可能就是迎面撞來的經濟危機。
    全球暖化，對全世界形成重大威脅，但可能會是新加坡的另一個「轉機」，因為對世界最繁忙的港口城市之一的新加坡，北極航道的改變「短期內還看不出影響，但長遠來說就不知道了」。所以新加坡打算爭取成為第一個成為北極理事會（Arctic Council）觀察員的近赤道國家。新加坡著眼的是港口營運是否能持續繁榮。世界銀行上月廿二日報告指出，新加坡連續第七年成為全球經商便利度最高國家；要維持各項優勢，至少要避開可能的危險。

    新加坡總理李顯龍昨天在他臉書上表示，氣候暖化造成北極融冰後，過去必須繞道航行的歐洲船運業(走西北航道)，如今(改走東北航道)可以縮短廿天航程後抵達日本。臉書上貼了英國廣播公司的新聞照片，一張希臘籍載運天然氣的油輪本月初駛離挪威，已穿越俄羅斯北部朝日本航行。這艘船預定下月初抵達目的地，且比以往繞道航行快了近廿天。

    油輪公司表示，開發北方航路是因為北極冰雪融化的科學記錄，他們研究報告後發現，冰層融化越來越有利於航行，一般可縮短四成的航程。    

居安思危：台灣的環境&極端天候危機的因應策略為何?

    最近我們的南部鄰國 [菲律賓] 南部地區遭到一場猛烈颱風「寶發」侵襲，
這場颱風造成至少325人死亡，數百人至今下落不明。現在已經12月份了，還有颱風來襲甚至造成重大傷亡，
    極端氣候益發加劇，災難型態也愈發多樣，政府防災工作雖有進步，但仍不足以因應愈演愈烈的極端氣候。一方面，治本的防災工作沒有具強制力的法源，以至於廬山、神木村這類有高度成災風險的地區，至今仍然有人聚居；先前還傳出由於推動遷村困難，政府已降低推動的力度，只要居民簽字同意在政府下達強制撤離令時配合，就暫不再提遷村；問題是，次次雨災，次次救援，次次重建，這種惡性循環要伊於胡底？

我們能不未雨綢繆，針對天候變遷預作更多準備嗎?

 回顧今年政府的相關作為(建立防災地圖)，政府救災的速度比以前「快」、效率「高」、災民撤離的意願比以前「強」。進步的秘訣在，政府與人民「有防災概念」。

內政部長李鴻源認為應該：

ㄧ、建立防災地圖：「防災地圖」是較簡單的說法，也可以說是「全國災害潛勢地區分布地圖」、全國地理資訊系統。內政部長李鴻源表示，今年防汛期首度實施的「防災地圖」疏散計畫，有九成都在準確預測範圍內，發揮相當效果，已超越國外的準度。他說，災害潛勢地區的村里長依防災地圖，都能在六小時前通知民眾疏散、避難，幾天之內疏散一千多人。李鴻源指出，防災地圖發揮九成效果，有一成可能其他因素，如汙水下水道阻塞等因素，超出防災地圖的範圍，未能準確預測出來，後續還會檢討。

二、跨部門整合資訊(中央與地方相關部門)即時連線(on-line)監控：政府也已規畫將戶政、警政、消防等單位資訊，結合在一起。在水災來臨前或土石流形成前，透過監視器，有利即時進行撤離救災。

三、積極的「國土規劃」：先計算出全台灣北中南東，各個縣市土地承載量，到底能住多少人，下一步，就是鼓勵各地方政府合併。內政部目前積極做的兩件事情，分別是國土規劃法修正和行政區劃法修正，他請營建署計算，台灣這土地北中南東，每塊土地的承載力，能住多少人? 透過土地承載力的計算，可以算出來。

李鴻源說，他給同仁一年時間計算國土承載力，但他也坦承這幾乎是不可能的任務，如果不可行也會請專家幫忙，至於目前除了大台北地區人口超載之外，其他地區是否超載? 他不做預測，但強調，超載的定義不只人口，還包括產業、生態和碳足跡，4個要一起談。

台灣那麼小，需要那麼多地方政府嗎? 很多地方政府根本沒有能力解決自己的問題，因此行政區劃法賦予地方政府合併的遊戲規則，要怎麼合併，由地方政府自行去談，地方政府合併是由下合上而非由上而下。

經濟日報社論提出：

1. 政府首先應儘速進行區域產業災損風險評估。亦即應建立全省各區域的人文及產業資料庫，進行災害風險分析，評估各區域可能導致產業災損的降雨量臨界值／警戒值，並針對各區域的水災風險程度擬定不同階段的風險管理及應變計畫，以訂定標準作業程序。

2.確立區域救災調度順序，定期舉行災防的演練。亦即應依各區域之災害危害度與脆弱度，根據預期災損與風險等級，擬定災前、災時、災後的人力、物資及產業供應鏈調度順序，俾使救災資源能發揮最高效益。

3.為了公眾安全與社會安定，也應就未來氣候變遷對於環境與社會造成的可能衝擊，提出脆弱性評估與容受力分析，檢討現有土地利用，調整國土開發與都市計畫政策；而受到直接、間接衝擊的產業，也應研擬調適策略以因應新的環境條件。

考慮到氣候變遷趨勢下所衍生的未來防災需求，亦應重新檢視現有的交通設施、水利工程等公共基礎建設的承載力，除了鼓勵抗震工法與材料之開發與應用等硬體設施的整備外，教育、法令規範也須同步有所因應。

此外，可藉由推動災防產業的發展，伺機拓展全球市場。亦即槓桿化台灣資訊電子產業優勢，發展適用於台灣的小區域監測、預警、通訊系統，並擴充軟體工程人才及測試工程師，以建立完善災害援救流程的整合型平台，以台灣為先導試驗場，並進一步開發適合亞熱帶國家／大中華圈的巨災模型、風險評估。

最後，也應思考建立因地制宜的颱洪保險訂價與機制。在氣候變遷情境下，民眾面臨災害風險機率大增，設計與推廣颱洪險有其迫切性與必要性，建議建立因地制宜的颱洪保險訂價與機制，以分攤政府、企業與民眾的災害風險。

大陸市場競爭策略：康師傅 VS. 統一 在大陸最新戰況(由價格戰、商品戰、通路戰轉成「反日血統戰」，戰況激烈!)

    統一、康師傅兩大台資食品業龍頭，為爭奪大陸市場纏鬥十多年，更在產品開發、通路等多項領域持續貼身肉搏，不時爆發擦槍走火的激烈衝突。最近由價格割喉戰、產品開發戰、通路封殺戰，轉成「反日血統戰」，商戰越演越烈!

    隨速食麵市場飽和度越來越高(成熟市場)，雙方纏鬥愈演愈烈，這是雙方業務高度重疊、市場占有率此消彼長的結果，企業競爭已進入「零和競爭」階段，任何一個品牌銷量的快速增長，必然以其他品牌銷量的急劇下滑為代價。

    綜觀大陸媒體對雙雄廝殺的起因，一說是二○○八年統一推出老壇酸菜牛肉泡麵，四年內銷售額從一億五千萬元人民幣（下同）、竄升至卅五億元，導致康師傅在大陸牛肉泡麵龍頭地位備受挑戰。

    另一是統一推出的冰糖雪梨飲料，今年一至七月出貨量達四十億元，再次逼得康師傅在軟性飲料市場必須反攻市場。銷售量佳注定有人跟隨(COPY)，現在市場上各家品牌的「酸菜」口味牛肉麵、冰糖雪梨茶等產品，早已琳瑯滿目。

    　雙方從速食麵大戰一直打到「血統之爭」，民眾甚至針對康師傅的日資背景喊出「拒買潮」；也出現網友直接在論壇開團，標題為「抵制50%日資產品支持統一」，團購「正宗統一老罈酸菜秒殺進行中」，令康師傅方面承受愈來愈大的銷售壓力。康師傅高層表示，尚無法統計銷售受到的具體影響，不過公司銷售確實出現一定的下滑。
   　21世紀網引述專家說法報導，康師傅與統一中控針鋒相對，但事情鬧大對雙方都沒好處，首先康師傅與統一中控對簿公堂，讓更多消費者知道康師傅「日系血統」的身分，對康師傅銷售會有更大影響。
    　其次，對統一中控而言，跟康師傅鬧僵很可能引發雙方惡性競爭，由於康師傅每年銷售額是統一中控的近3倍，利潤及淨利潤率都遠超過統一中控，惡性競爭下統一中控很難占上風。因此，最後2家可能以和解收場。

    企業商戰難分敵友，唯有利潤才是王道。

韓國近六任總統親屬多貪腐! 李明博第五次向國民公開致歉 !

李明博第五次向國民公開致歉 ：因親屬涉腐敗案向國民道歉

之前四次道歉：

1.剛剛上臺的2008年，因“進口美牛風波”向國民道歉；

2.2009年因為世宗市修訂案
3.2010東南地區機場建設計畫落空出面公開道歉；
4.今2012年2月份也因親信腐敗案向國民道歉。

李明博說：“這樣的事情讓人一想起來就陷入悲痛，但不應有絲毫的動搖，將繼續處理好國家重點問題。我認為，這樣做才是為國民做事，也是盡我的分內之事。今後將以謙虛的心態竭盡全力做好我的責任。”

前五任總統.....
1995年11月全斗煥和盧泰愚這兩位前總統相繼因籌集和侵吞祕密政治資金遭到逮捕。1996次年兩人皆被判刑入獄，罪名都包括受賄罪。
1997年金泳三下台在即，其子金賢哲被查出收受企業六十六億韓元資金，且逃漏十四億韓元贈與稅，遭判刑兩年。
2002年金大中總統，擔任國會議員的長子金弘一因收受企業提供的一億五千萬韓元非法資金被定罪，議員職務被解除。次子金弘業和三子金弘傑於二○○二年間，因分別收受廿多億韓元和十五億韓元非法政治獻金被捕入獄。
盧武鉉擔任總統期間，其兄盧建平在二○○三年和二○○六年兩度捲入收賄案。二○○九年，已卸任的盧武鉉和夫人權良淑、兒子盧建昊捲入收賄醜聞案。

歐債危機的因應策略! 歐元: 合久必分! 該破產重組的國家就退出歐元區，才能利空出盡，轉危為安!例如冰島:破產3年後 浴火重生!

天下大勢 : 合久必分，分久必合! 歐元也是一樣!
如果希臘人不願多盡義務、縮減福利，一齊自救的話!
希臘六月十七日重選國會之後，
長痛不如短痛，各國應該要未雨綢繆，
先準備好讓[希臘退出歐元區]的因應之道!

但是 也無需過度擔憂，[生命自然會找到出路]!
例如冰島破產3年後，透過有效的資本控管與財政緊縮，
再加上冰島幣貶值帶動出口貿易，
使得冰島經濟正以驚人的速度成長。
    　回顧2008年冰島3大商銀破產引爆信用危機，
迫使冰島接受國際貨幣基金（IMF）貸款21億美元紓困，
一度撼動全球市場。不料短短3年內冰島先是順利發債，
而後國內經濟也恢復成長。
就可能是成功的前車之鑑!

宏碁修定[高階主管薪酬管理準則] :增蘭奇條款，避免高階經理人為了衝刺短期業績而採取不當措施， 導致企業蒙受難以預測的風險。

不經一事 不長一智!
因為宏碁前執行長蘭奇去年3月底離職後，宏碁發現歐洲通路有嚴重的庫存與異常的應收帳款，造成公司嚴重損失，後來蘭奇更投奔敵營 '聯想'。但宏碁卻必須依照國際慣例與聘僱合約，支付高額離職金，讓宏碁興起重新檢討高階經理人薪酬管理制度的必要性。
宏碁前執行長蘭奇（Gianfranco Lanci）的退職退休金首度曝光，高達12.84億元。
未來宏碁新的「高階主管薪酬管理準則」設計理念:
是以長期經營績效與股東利益為依歸，涵蓋長短期激勵管理辦法，
並搭配如遞延給付、索回薪酬等機制。
跨國企業在挑選高階人才與兼顧公司未來發展的雙重考量下，
最重要的是要評估高階人才與其能為公司所帶來的績效，是否能成為正比。
且避免高階經理人為了衝刺短期業績而採取不當措施，
導致企業蒙受難以預測的風險。

人在屋簷下 不得不低頭! 日韓為了美國市場都接受'美牛'，台灣要美國的市場與貿易嗎?

日本政府表示不會因近日爆發之美國狂牛症病例改變對美牛肉進口政策

2012/5/28 作者: 吳子涵 資料來源: WTO Reporter  　　狂牛症是一種好發於牛隻身上的漸進性神經疾病，對於一般動物具有致命性的危險；相關研究指出，人類若食用感染狂牛症的動物，將可能因此罹患罕見的庫賈氏症（Creutzfeldt-Jakob brain disease）。在美國政府於今（2012）年4月底宣告加州境內發生乳牛感染狂牛症之確診案例後，日本內閣官房長官藤村修於4月25日的例行記者會中表示，日本政府將持續以科學方式來處理狂牛症議題，並將其視為與跨太平洋夥伴協定（Trans-Pacific Partnership, TPP）談判獨立之事件。  　　4月24日，美國農業部首席獸醫官柯立福（John Clifford）於聲明中表示，農業部動植物檢疫局（Animal and Plant Health Inspection Service, APHIS）已確認一起發生在加州之乳牛感染非典型狂牛症病例；該例為美國自2006年以來，第四起於美國本土發生之狂牛病感染病例，美國相關部門將會以最快速度處理染病動物之屍體。柯立福並指出：「（染病牛隻）永遠不會在宰殺後作為消費用途，故本起案例對食品供應及人體健康並無影響；最重要的是，牛奶本身不具有傳染狂牛症的風險。」  　　對於TPP談判進程表現高度加入意願的日本，現今僅允許進口20個月以下月齡的美國牛肉；美國現為TPP談判會議的九大成員之一，日本首相野田佳彥預計將在今（2012）年4月30日與美國總統歐巴馬（Barack Obama）進行白宮高峰會（White House Summit）。  　　日本民主黨政策事務委員會秘書處表示，4月25日召開的民主黨TPP專案小組會議中，多名與會者表達了對於狂牛症疫情爆發可能對日本牛肉進口造成之潛在衝擊，及其可能影響日本加入TPP談判進程之憂慮。然而，一名不願具名的日本農林水產省官員透露，關於美牛輸入政策，日本將繼續保持開放市場的政策態度。  　　同時，另一名不願具名的日本經濟產業省官員於4月26日受訪時指出，野田首相預計將於4月30日的高峰會中，向歐巴馬總統承諾，日本將在今年後半年全面放寬美國牛肉進口的月齡限制，初步計畫將把20個月月齡限制的門檻；降低為30個月月齡，並希望此舉能換取日本加入TPP談判的門票。  　　2003～2006年間，美國共爆發三起狂牛症感染案例；在此之前，美國是日本最大的進口牛肉供應國，其於2000年出口至日本的牛肉產品數量高達35萬公噸，然時至2011年，美國對日輸出的牛肉產品數量僅剩下11萬公噸。  　　日本厚生勞動省於去（2011）年12月，向日本食品安全委員會正式提出要求，希望該委員會能就降低狂牛症疫區之牛肉進口門檻，及放寬對國產牛隻進行檢驗規則等兩項事務之可行性，做全面性的討論與評估；自今（2012）年1月以來，食品安全委員會已針對上述要求，召開過四次會議。日本駐美大使藤崎一郎於今年4月26日，在美國戰略與國際研究中心（Center for Strategic and International Studies）舉辦的會議中表示，對於美牛限制措施放寬研究一事，相信食品安全委員會將會做出讓人信服的判斷。  【由吳子涵報導，取材自WTO Reporter，2012年4月25、27日】

大陸台商轉型策略:要轉服務業，關鍵在於老闆心態能否徹底調整。

第二產業 轉 第三產業 老闆心態要調整

• 2012-05-08 01:16
 
• 旺報
 
• 文／特約記者鄭圭雯

▲王品的員工分紅制度吸引許多社會新鮮人的目光，也值得製造業老闆們深思。（本報資料照片）

當大陸官方已正式宣示要由世界工廠轉型世界市場，台商製造業轉型勢在必行，但二產(工業及建築業)轉三產(服務業)喊了十多年，多數台商儘管知道轉型的重要，但真正成功者少矣，關鍵在於製造業與服務業用人邏輯不同，老闆心態能否徹底調整相當重要。

最要調整的是管理概念，原來在深圳做藝品加工的前深圳台協會長鄭榮文，現在幾乎都待在湖北武漢，看著他轉投資的高爾夫球場及飯店。他承認，由二產轉三產，真的不容易，像原先在武漢投資800萬人民幣的農產品物流園，因為堅持入場的農產品必須接受農藥檢測，遭到農民抵制而運作不下去，現在只能轉租給美的電器當倉庫。

台商由二產轉三產，在成本控管及用人習慣上都要有截然不同的做法。鄭榮文舉例說，以前在深圳開工廠用的都是外地工人，以節省人事成本，但經營球場和飯店時，要的卻是員工的服務態度，人事穩定更重要，人事成本反而不是重點。鄭榮文寧可多花點工資，就近聘雇鄰近的工人，即使年紀大一點也沒關係。

台商二轉三另一個最棘手的問題，則是品牌的塑造，這涉及行銷與廣告，卻是多數台商最缺少的核心能力，但在大陸，沒有品牌就難以被市場接受，不少台商轉型過程也是斑斑血淚。