產業競爭策略：全球競爭下，只有作出特色、差異化才能存活！

徐重仁：「服務業要做出特色，一定要差異化，

更要物超所值。統一超商最大價值是便利性，

並將這項價值無限延伸，發揮得淋漓盡致。」

    例如ibon目前合作廠商逾二百家，ibon整合的紅利、繳費、購票、列印等逾六百項，去年透過ibon總交易數量達一．五億人次。統一超高層說，希望今年使用率突破二.五億人次。

　　策略大師 波特指出，企業有3種基本的策略選擇，分別是「成本領導策略」「差異化策略」「目標集中策略」。

　　成本領導策略是指：「根據在業界所累積的最大經驗值，控制成本低於對手的策略」。而要獲致成本領導地位，具體的做法通常是靠規模化經營來實現。
　　差異化策略則是：利用價格以外的因素，讓顧客感覺有所不同。走差異化路線的企業將做出差異所需的成本（改變設計、追加功能所需的費用）轉嫁到定價上，所以售價變貴，但多數顧客都願意為該項「差異」支付比對手企業高的代價。
　　目標集中策略則是：將資源集中在特定買家、市場或產品種類；一般說法就是「市場定位」。如果把競爭策略放在針對特定的顧客群、某個產品鏈的一個特定區段或某個地區市場上，專門滿足特定對象或特定細分市場的需要，就是目標集中。

    其實不只是服務業，在全球化且網路化的時代，

任何產業(含製造業、農業)如果你無法作出特色、差異化，

你將面臨來自四面八方的劇烈競爭，要不斷的掙扎求生存。

期待徐重仁董事長帶領 [商研院] 替台灣的服務業創造第二次的經濟奇蹟!

    徐重仁2012年10月接任商業發展研究院董事長，扛起發展台灣服務業的重任。

作為商研院第1位來自企業界的董事長，各界寄予重望。

    期待 [商研院] 替台灣未來的經濟發展，創造出類似當年 [工研院]帶領台灣製造業起飛的經濟奇蹟!

    服務業占國內GDP（國內生產毛額）的7成之多，能否進一步發展，攸關台灣整體經濟實力。

    徐重仁表示，商研院未來將扮演整合者角色，避免業者單打獨鬥分散力量，為業者提供技術、財務、行銷等資源整合的輸出平台，協助台灣服務業進軍大陸和海外市場。商研院作為政府和業界的中介角色，往後將力求國內商業水準的高度提升，也要讓國內服務業跨出大步，走向國際，在全球舞台發光發熱。商研院和業界將一步步地進行「無縫接軌」，未來商研院將積極舉辦各項會議和講座，吸引業界人士參與，一方面打響商研院的名號，另方面也希望藉由深度和頻繁的溝通討論，充分掌握業界需求。

    　徐重仁強調，對國內連鎖加盟業和相關服務業，商研院將針對法律系統、制約機制和廠商評鑑等多方面著手，為業界創造更有利的經營環境。

       台商要掌握大陸商機有兩大關鍵，一是本土化；二是建立系統，才有能力擴張。商研院也將協助台商連鎖店打造後勤系統，以順利在大陸擴展據點。

    　徐重仁指出，台商要拓展海外市場，包括大陸和其他地方，「本土化」都是要牢記的心法。日本企業較堅守既有的成功模式，在海外經營缺乏彈性，長久下來經營往往出現困難。所以像進軍台灣的日本超市，後來多數都撤退了，能夠存活的業者早已經歷一番本土化的洗禮。

    　徐重仁強調，因地制宜才能塑造出有利的商業模式。例如:

    上海7-Eleven所推出的「快餐島」為例，在便利商店內買到的不是冷便當而是熱炒快餐，相當令大陸人驚艷，這就是本土化的實踐。

    麗嬰房在大陸有幾千個銷售點，有些銷售點是百貨公司裡的小專櫃。麗嬰房執行前端研發與生產，然後交由這些星羅棋布的專櫃銷售，塑造了有特色的成功模式。

    台商進軍大陸的第二個關鍵是，要讓商業模式建立系統。

    　他認為，事業要擴張必須仰賴一套後勤機制，這套機制就是所謂的「系統」。例如連鎖超商的系統就是結合IT、物流、供應鏈等後勤支援體系。「如果急著展店擴張，但後勤支援系統沒有跟進，擴張不會成功。」

    　很多人都認為國內內需市場已趨飽和，業者能挖掘的商機愈來愈有限。不過看在商場老將徐重仁的眼裡，其實「服務業的商機無所不在」，只要肯動腦，現有業者和創業者還是有很大的發揮空間。

    　創業要成功並非一定得在市場挖掘出全新商機，身經百戰的徐重仁指出，較務實的作法是在現有業態進行升級，以及增加產品的附加價值，這樣更容易在激烈的競爭環境中脫穎而出。

    現在市場的界線愈來愈模糊，升級創新的道路也愈來愈寬廣，他非常鼓勵具備一定基礎的廠商朝這個方向發展。

徐重仁強調，創意不難，只要眼界開闊，加以在地化，幾乎隨手可得。

統一集團接班計畫與布局：高董事長、林總裁、徐重仁等陸續退休，統一集團由羅智先全面接班掌權!

告老還鄉 或 杯酒釋兵權! 
隨著徐重仁等老臣退休，
統一集團將由羅智先及「投資委員會」全面掌權接管!