產業競爭策略：全球競爭下，只有作出特色、差異化才能存活！

徐重仁：「服務業要做出特色，一定要差異化，

更要物超所值。統一超商最大價值是便利性，

並將這項價值無限延伸，發揮得淋漓盡致。」

    例如ibon目前合作廠商逾二百家，ibon整合的紅利、繳費、購票、列印等逾六百項，去年透過ibon總交易數量達一．五億人次。統一超高層說，希望今年使用率突破二.五億人次。

　　策略大師 波特指出，企業有3種基本的策略選擇，分別是「成本領導策略」「差異化策略」「目標集中策略」。

　　成本領導策略是指：「根據在業界所累積的最大經驗值，控制成本低於對手的策略」。而要獲致成本領導地位，具體的做法通常是靠規模化經營來實現。
　　差異化策略則是：利用價格以外的因素，讓顧客感覺有所不同。走差異化路線的企業將做出差異所需的成本（改變設計、追加功能所需的費用）轉嫁到定價上，所以售價變貴，但多數顧客都願意為該項「差異」支付比對手企業高的代價。
　　目標集中策略則是：將資源集中在特定買家、市場或產品種類；一般說法就是「市場定位」。如果把競爭策略放在針對特定的顧客群、某個產品鏈的一個特定區段或某個地區市場上，專門滿足特定對象或特定細分市場的需要，就是目標集中。

    其實不只是服務業，在全球化且網路化的時代，

任何產業(含製造業、農業)如果你無法作出特色、差異化，

你將面臨來自四面八方的劇烈競爭，要不斷的掙扎求生存。

徐重仁觀點 服務業大革命 差異化是王道

• 2012-12-31 01:34
 
• 中國時報
 
• 【執筆／謝錦芳】

商業發展研究院董事長徐重仁（見圖，陳信翰攝）

    　歐美經濟疲軟，台灣出口嚴重受衝擊，國內服務業可能成為經濟發展的新引擎嗎？商業發展研究院董事長徐重仁受訪時指出，景氣好時，有人賺錢，也有人賠錢，所以別把景氣當藉口；服務業要做出特色，必須重視技職教育，企業更須精耕；未來商研院將扮資源整合者角色，號召優質餐飲業籌組聯合艦隊進軍大陸。

    　「流通業教父」徐重仁6月間卸下統一超商總經理，10月8日接任商研院董事長新職，準備把過去經營統一超商的成功經驗傳承給年輕一代。

    　從麵包、零食、生活用品、現煮咖啡、影印、購票、取貨、洗衣、購買鮮食等，統一超商成了老外與陸客眼中最有特色的好鄰居。一手開創統一超商王國的徐重仁指出，這是一步一腳印走出來的，種善因，就會得善果。

    　4千8百多家便利超商要達到最佳服務品質與效率，關鍵在「流通革命」。徐重仁說，中央倉庫與物流搭配電腦管理，確保超商精準地補貨，這項流通革命成為許多企業模仿項目，也是學校個案研究主題。

    　統一超商最早使用預付卡，也是最早推出集點回饋的零售業。他笑說，一位企業界朋友，原本不喝咖啡，為了幫女兒集點，每天都去統一超商報到，後來他好心送了一套點數給老友，但老友認為集點過程比較有趣，因此婉拒了。

    　徐重仁說，「服務業要做出特色，一定要差異化，更要物超所值。統一超商最大價值是便利性，並將這項價值無限延伸，發揮得淋漓盡致。」

    　許多大學畢業生嘆起薪只有22Ｋ，徐重仁說，「目前服務業非常缺人，例如夜班常找不到人，管理人才也很缺，年輕人應該問自己有沒有物超所值，如果你的才能超越老闆的預期，企業主可能以100Ｋ挖角搶人才呢！」

    　告別統一超商後，徐重仁出版了青春筆記，並設立臉書粉絲團，希望透過多元管道傳遞創業心法。他鼓勵年輕人認真學習，不斷提升競爭力。他以統一超商4千多家加盟店為例，有些店長原是工讀生、開計程車或做粗工，但加盟後努力學習經營，改變了人生。

    　對於服務業的未來發展，他認為，政府必須重視技職教育，培養多元技職人才；其次，服務業多半為中小企業，習於單打獨鬥，他準備號召十多家優質餐飲業者籌組聯合艦隊進軍大陸。

    　數十年來，政策上偏製造而輕服務，徐重仁建議，如果政府要大力發展服務業，必須在資源分配上重新調整，以商研院的預算為例，每年2億多元，只是工研院的零頭，實在不成比例。

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ibon服務600項 申請良民證也OK

作者： 陳宥臻╱台北報導 | 中時電子報 – 2013年1月5日 上午5:30

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• 放大顯示 　　包山包海　▲統一超導入ibon機台，提供金融機構代繳、訂票等600多項便民服務，今年元旦起也開賣汽機車保險造成震撼。（鄭任南攝）  …

中國時報【陳宥臻╱台北報導】

統一超的ibon，堪稱「超級吸金機」、「超級雞金母」。就像小叮噹的口袋，要什麼有什麼，提供民眾食、衣、住、行等逾六百項服務，包羅萬象，連韓流明星演唱會的秒殺售票，只有ibon不當機。去年透過ibon總交易量高達一．五億人次，創下歷史新高，顯示消費者對ibon依賴度日趨加深。如今，ibon再添保險服務，更不足為奇，預計今年ibon交易量將挑戰二．五億人次。

據統計，全台國人(含嬰兒和老人在內)平均一年進入7-ELEVEn共二十二次。

以金融服務來說，ibon去年提供十六家銀行信用卡紅利點數兌換。適逢不景氣，民眾把七成點數換成現金抵用券，也就是兌換等同二億元現金中，有一.四億元都在7-ELEVEn裡花掉；另外，統一超還可以跟這幾家銀行收取金流服務費用，ibon讓統一超兩頭賺飽飽。

隨著7-ELEVEn門市，全台共有四千八百五十台ibon。這台ibon機器，由統一超獨家訂製，由國內、外廠商共同製造而成，提供多元服務，只有日本可以比擬，跟其他先進國家相較，可謂是獨領風騷。

ibon在二○○六年誕生，當時曾被統一超高層視為「賠錢貨」，提供的便民服務很多都無法有實際金額進帳。如今，人流就是錢流，ibon服務吸引民眾上門順便消費，直接回饋銀子到統一超營收上。

為照顧ibon金雞母，統一超每年要花費近億元支付維修、介面更新、系統升級、以及工程師與相關人員費用。目前光是ibon合作廠商逾二百家，ibon整合的紅利、繳費、購票、列印等逾六百項，去年透過ibon總交易數量達一．五億人次。統一超高層說，希望今年使用率突破二.五億人次。

目前民眾生活已和ibon連結愈深，如搭高鐵、買演唱娛樂票，購買住宿券、換駕照、網路購物寄件、繳停車費、申請戶籍謄本、申請良民證等，都可以透過ibon搞定。加上7-ELEVEn提供洗衣便、水電繳費，甚至回收手機、筆電等服務，服務項目「多到連工作人員都數不清」。

光是交通票方面，ibon去年就有一千萬人次使用新高紀錄，今年挑戰一千五百萬次，學生和上班族平均一人一年使用一.三次。

當提供的服務愈多，消費者的聚集力越強，且發現一些社會現象。例如ibon除提供戶籍謄本的申請，也提供申請良民證。未來，ibon應會繼續提供更多連民眾都沒想到的便民服務。

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麥可‧波特：競爭策略核心概念 徹底解析
刊登： 經理人月刊  (2009/03/12)

3種基本策略：選擇最適策略，提供獨特價值 　　企業有3種基本的策略選擇，分別是「成本領導」「差異化」「目標集中」，如果未能明確地選定其中一種策略，企業就會處於左右為難的窘境。選定策略時，不但要評估策略帶來的效益，對於相應的風險，也同樣重要。 整理‧撰文 / 林奐呈jerry@managertoday.com.tw 　　雖然競爭策略五花八門，各家說法不一，但大抵而言，我們稱經營上的大方針為「競爭策略」，關係到產品的價格定位，決定在競爭中走高價路線區隔市場，或是低價大量銷售。 　　波特指出，企業有3種基本的策略選擇，分別是「成本領導策略」「差異化策略」「目標集中策略」。他認為，企業要獲得相對的競爭優勢，就必須做出策略選擇；企業若未能明確地選定一種策略，就會處於左右為難的窘境。 策略1：成本領導──人有我強 　　成本領導策略是指：「根據在業界所累積的最大經驗值，控制成本低於對手的策略」。 　　而要獲致成本領導地位，具體的做法通常是靠規模化經營來實現。至於規模化的表現形式，則是「人有我強」。在此所指的「強」，首要的追求不是品質高，而是價格低。所以，在激烈的市場競爭中，處於低成本地位的公司，將可獲得高於所處產業平均水準的收益收益。 　　換句話說，企業在實施成本領導策略時，不是要開發性能領先的高端產品，而是要開發簡易廉價的大眾產品。正是這種思路，促使工業化前期的企業往往選擇這一戰略，透過提高效率，降低成本，使得過去僅有上流社會、甚至皇宮王室所能享用的奢侈品，走進了一般大眾的生活。 　　不過，波特也提醒，成本領導策略不能僅著重於擴大規模，必須連同降低單位產品的成本才有意義，否則所謂的規模，就無異於埃及法老造金字塔、秦始皇築長城，不具備經濟學上的分析意義。 　　福特（Ford）汽車在20世紀初期，透過流水作業線，把T型車價格從最初的850美元降到兩百多美元；鋼鐵大王卡內基把每噸鋼材價格從50美元左右，降到十幾美元的舉措，才算是規模化經營；但如果就此簡單地將企業購併擴張理解為規模化，將失其真諦。 　　日本卡西歐（Casio）電子計算機也是代表案例。自1972年推出6位數的低價口袋型電子計算機後，產品從廉價到最高級一應俱全、席捲市場，究其原因就來自於該公司的生產效果（當累積產量達兩倍後，生產成本平均降低20%～30%）凌駕其他廠商。 策略2：差異化──人無我有 　　差異化策略則是：利用價格以外的因素，讓顧客感覺有所不同。走差異化路線的企業將做出差異所需的成本（改變設計、追加功能所需的費用）轉嫁到定價上，所以售價變貴，但多數顧客都願意為該項「差異」支付比對手企業高的代價。 　　只是，波特也提醒，追求產品及服務的獨特性，通常意味著和市場占有率相衝突，二者不可兼顧。換言之，隨著市場占有率的擴大，產品的特殊性一般而言將隨之下降。 策略3：目標集中──顧客導向 　　目標集中策略則是：將資源集中在特定買家、市場或產品種類；一般說法就是「市場定位」。如果把競爭策略放在針對特定的顧客群、某個產品鏈的一個特定區段或某個地區市場上，專門滿足特定對象或特定細分市場的需要，就是目標集中。 　　目標集中與上述兩種基本策略不同，它的表現形式是顧客導向，為特定客戶提供更有效和更滿意的服務。所以，實施目標集中策略的企業，或許在整個市場上並不占優勢，但卻能在某一較為狹窄的範圍內獨占鼇頭。 　　這類型公司所採取的做法，可能是在為特定客戶服務時，實現了低成本的成效；或是針對顧客的需求做到了差異化；也有可能是在此一特定客戶範圍內，同時做到了低成本和差異化。 　　在某種程度上，目標集中策略類似於差異化，只不過是調換了位置（目標集中是顧客角度，差異化則是站在企業角度）的差異化而已。不過，採用目標集中策略的公司，因為把自己的生產資源和精力放在特定的目標市場，所以在整體市場占有率上，有其先天上的限制。 3種策略，各有風險 　　波特表示，任何策略都有風險，在選定策略時，不但要看到相應的策略能帶來什麼效益，同時還要看會造成什麼風險。在一定意義上，對風險的認識要比對效益的掌握更重要。 　　1.成本領先策略的主要風險：規模化經營會妨礙產品的更新，而技術上的重大變化，將會把過去的投資和經驗積累一筆勾銷；加上產品易於製造，新進入者和追隨者易於模仿產品；而且，當企業集中精力於成本時，很可能會忽視消費者的心理需求和市場的變化。 　　另外，成本領先者還必須和競爭對手保持足夠的價格差，一旦這個價格差不足以抵禦競爭對手的品牌和特色影響，此一策略就會失敗。舉例來說，當年福特的T型車雖然價廉，但隨顧客所得的增加，已漸漸不能滿足消費者的需求，當競爭對手通用（GE）轉而在舒適化、個性化和多樣化等方面下工夫，以產品的特色為賣點，推出了新款式的雪佛蘭（Chevrolet）汽車，一上市就受到消費者的歡迎，是成本領先策略失敗的典型案例。 　　2.差異化策略的主要風險：維持差異化特色的高成本，能否被買方所接受？如果價格差距過大，買主的差異化需求很可能會下降，不再願意為保持特色而支付較高或過高的價格，因而放棄對品牌的忠誠度，轉而採購更便宜的產品以節省費用；此外，差異化形成的高額利潤，常會吸引投資者進入並模仿；而大量模仿或後繼者的出的出的出現，將導致產品的差異縮小，利潤逐漸降低。隨著產業的成熟，往往會發生這種情況。 　　3.目標集中策略的主要風險：鎖定分眾市場的公司與大範圍提供服務的公司，兩者之間的成本差距如果過大，將使得目標集中公司失去成本優勢，或失去特色優勢。而且，隨著時間的流逝，當原本確定的目標顧客與其他客戶逐漸趨同、當針對特定目標提供特色服務的需求不再時，細分客戶市場就會失去其意義。  兩鳥在林，不如一鳥在手 　　策略選擇恰當，可在競爭環境中為企業建立起不同的防禦體系，帶來巨大收益。但是在多數情況下，波特強調，策略選擇不能腳踏兩隻船。 　　至於該如何選定策略？則要根據3種基本策略所需的基礎與條件，再運用五力分析來進行決策。 　　但波特也多次提醒：「切勿在不同策略之間舉棋不定，避免夾在中間的困境。」在此所指的「夾在中間」，主要是針對成本領導策略和差異化策略的衝突而言。關於這點，波特使用U形走勢來解釋：（如【附圖】） 　　在市場占有率較小，但差異化程度較高的情況下，公司的獲利最高；但在市場占有率大、而成本較低的情況下，公司亦能獲利（當然，沒有特色的小公司和無法控制成本的大公司不在這一範圍）。而夾在中間的公司，不僅獲利能力最低，生存也最艱辛。 　　總而言之，兩鳥在林不如一鳥在手，策略選擇的真正意義，就是解決權衡取捨的難題。一旦夾在中間，公司就很可能因為模糊不清的企業文化、相互衝突的組織安排與相互抵消的激勵系統，而導致落入失敗的下場。 >>更多精采內容，請見《經理人月刊》3月號