產業策略：台灣虱目魚如何成功登陸?

這個案例 台灣特產(虱目魚)如何打進大陸市場? 很值得 關注&學習!

    如何 借用 大陸官方力量+資源協助 進入 大陸市場?
王文宗在接受經濟日報專訪時表示，大陸對台契作養殖虱目魚，目的是提供台灣業者在大陸市場通路還未建立前的基本保障。

    剛開始是 大陸政府收購(補貼) : 但大陸消費者不認識 虱目魚 當然沒有銷路?

目前 產品多樣化 :
    王文宗指出，除了原本的全魚輸出外，公司增加了魚肚、魚丸、魚酥等產品種類也是重要原因。「加工品的利潤向來比全魚還高，未來將加逐年增加加工品比例。」因應業績快速成長，學甲食品今年準備集資蓋冷凍廠、魚酥加工廠，並逐年擴大養殖面積。

行銷上 :設法接觸到最終消費者(Final Users)
     A)　參展+拜訪 通路商：王文宗日前來到廣東，拜訪採購學甲魚丸的深圳官員，並參加第二屆廣東（佛山）安全食用農產品博覽會（簡稱「農博會」）。

     B) 行銷通路策略
           B1) 「武漢模式」：在武漢，學甲與當地最大連鎖超市—武漢中百集團合作，如此就能立即在上百家賣場直接上架。

           B2) 「深圳模式」：透過政府機關、公務員食堂（餐廳）推廣，接著由上而下鋪貨到各個超市。

競爭策略：簽《兩岸服務貿易協議》該反彈的是大陸服務業者，他們該擔心台灣業者橫掃大陸市場。

    因為兩岸簽署 [ 服務業貿易協議 ]，

台灣的服務業 也從參加 "台灣區"運動會 變成比 "中華" 運動會!

因此台灣具有競爭力的服務業 會 進軍大陸，

相對的 陸資也可以進入台灣!

所以 提升 本身的競爭力與客戶忠誠度，

贏過大陸 才是永續經營的不二法門!

不然就 可能被淘汰，

命運就像過去20年競爭力不足的製造業!

強化 食品安全衛生管理系統的四步驟!

行政院科技會報與經濟部推動安心食品履歷追溯雲端運用計畫，整合供應鏈上下游的履歷資料，並匯入公部門督查資料，匯集於「安心食品履歷追溯服務網」平台，包括統一、泰山、南僑、味全、聯華食等國內十多家食品業者均有產品加入。

強化 食品的 [源頭管理]+可追溯鑑別，

只是踏出正確的第一步! 

如果要更完善，

第二步 則要要求 所有食品大廠，

對於所有的產品(含委外)都要納入  [源頭管理]+可追溯鑑別，作好食品供應鏈管理!

第三步 則應該 管控通路上的所有上架食品，

要求所有零售通路，負起責任確保食品品質與安全無慮!

第四步最難，則應該推廣到所有 攤販，都具有正確食品安全知識，不使用、不亂添加 違法的食品添加物!

這樣才能讓大家 吃得安心與放心!

科技趨勢：網路、科技的應用，正在改變我們身處的世界，進而逐步顛覆傳統的工作模式！

新科技如下將影響我們工作，

A) 虛擬互動 品質不斷提升

B) 科技運用 縮短數位落差

請思考上列的重要趨勢，

對我們 是機會 或 威脅?

要如何因應?

食品安全管理，政府應付的責任與系統如何改善?

以這次毒澱粉風暴暴露的病灶檢視，政府的把關處處可見疏漏。

第一，法有漏洞：在前端的食品規範部分，留下了制度性的大漏洞，讓不肖業者利用「複方添加劑」毋需檢查的黑洞，摻入違法工業原料在各項食品中流竄。

第二，抽檢消極：中段的例常追查檢驗有欠積極或毫不確實，放縱廠商販售違規物質及濫用過期原料，致毒澱粉存在近廿年卻毫無所覺。

第三，執法不力：後端對於違規業者的行政懲處太過輕慢，司法究責更是荏弱無力，產生不了嚇阻作用，這也是業者不惜以身試法的主因。這次，立法院雖快速修法提高了對不肖業者的罰則，最重可處無期徒刑；但未來司法審理上是否會相應作出重判，仍在未知之天。原因就在，政府不同部門在「立法」和「執法」之間一直存在偌大的落差，不僅司法審理如此，行政處分亦然。官員平日缺乏積極「依法行政」的意識，遇上風暴就更只能推託走避；俟風暴止息，則又一切故態復萌。

當業者的良心顯不可靠，那就只能靠政府的行政監理負起終極的把關責任了。政府的把關工作，可以分為三個層次：

一是前端的制度性規範，對於容許添加和不可添加的物質明確條列，清楚訂出容許比率，讓食品業者有所遵循；

二是中端的例常或機動性檢驗，透過定期或不定期的抽查，督促廠商依法行事；→ 應參考ISO9001系統要求(產品鑑別與追溯)，建立供應鏈上下游的相關履歷；或者仿國稅局作法，要求確實紀錄並申報進、出品項與數量。

三是後端的違規責任追究和懲處，這是食品安全危害發生後的矯正、追償與補救。→ 關鍵不在嚴刑峻法，在於徹底執行！

晶圓代工廠競爭策略：三星 VS 台積電

晶圓代工2012排名：1.台積電tsmc 2.格羅方德（GlobalFoundries）3.三星 4.聯電

　三星因為蘋果代工ARM應用處理器，去年排名衝上第3，過去一直位居第2名的聯電，排名已落至第4，且是前12大晶圓代工廠中，去年唯一營收出現衰退的業者。

三星策略:

1.記憶體養晶圓代工

  三星能夠如此成功，除了在記憶體市場稱霸，靠著記憶體龐大現金流來養大晶圓代工事業

2.掌握需求端(智慧型手機及平板電腦)消費者情報，反推研發、設計與製造

  三星在行動裝置市場的成功，知道市場脈動及變化，可以把錢花在刀口上。三星今年仍可能擠下格羅方德，奪下全球第2大晶圓代工廠排名。三星在短短3年時間內，就成功擴大晶圓代工產能及營業額，靠的就是利用其記憶體的搭售策略，抓住智慧型手機及平板電腦等核心晶片代工商機

由於蘋果訂單轉單到其它業者的速度不夠快，加上三星本身就是全球最大智慧型手機廠，今年很可能就成為全球第2大晶圓代工廠。

3.向業界領導廠商進行標竿學習，並想盡辦法超越之

李健熙很清楚，要在最短時間內追趕上龍頭企業，最快的方法當然就是挖角，為了切入晶圓代工產業與台積電一較高下，三星就採取了這個最傳統的競爭方式。

2011年7月，前台積電資深研發處長梁孟松，正式加入三星電子擔任研發副總經理，在這之前，梁孟松已至韓國成均館大學（Sungkyunkwan university）任教，而成均館大學正是三星投資的大學。

三星不僅挖角梁孟松，原本還計畫挖角台積電200名好手，雖然最後只挖成20餘名，但這批人均成為三星切入晶圓代工業的主力部隊。為了禮賢下士，三星對於這群台積電員工，不僅祭出原來三倍的薪水，還出動行政專機，載他們往返台灣和韓國。

4.透過併購來開拓新技術，發展新業務，以期讓公司成長動多元化

    三星在特定領域藉收購擁有專利技術的小公司，尋求有機成長，不單純追求業務規模的擴大。擴張不再是三星併購的主軸，目前三星的焦點是在策略性領域，像行動通訊、視訊、生技甚至晶片等尋找併購標的。

台積電tsmc策略：

    台積電仍穩居龍頭大廠寶座，市佔率高達44％，且營收幾乎是第2名格羅方德的4倍，也幾乎是第5名中芯國際的10倍。分析師預估，短期內無人能撼動台積電在晶圓代工地位。

1.加快先進製程的投資，也積極佈建完整的矽智財（IP）供應鏈

為了築起防衛三星進逼的防火牆，台積電除了加快先進製程的投資，拉開與三星之間技術上的時間差，也積極佈建完整的矽智財（IP）供應鏈

2.縮短學習曲線，快速拉高良率 增取訂單

台積電28奈米在不到2年時間內走完學習曲線，去年下半年良率已拉高到9成以上成熟穩定階段，對客戶來說，除了持續在台積電投片外，其實也沒有其它選擇。今年是台積電跨入20奈米市場的第1年，蘋果A7應用處理器訂單幾乎可確定到手。

2012全台百貨業績：遠百集團(靠開3新店成長) VS 新光三越(負成長3%)

2012台灣百貨業營收：
去年整體景氣不振，全台百貨營業額約2,800億元，較2011年2,702億元雖有成長，
但主要依靠3大新店挹注208億元，3大百貨系統的既有店業績較2011年短少85億元。

    2011年全台百貨營業額2,702億元，3大百貨系統合計1,455億元，市占率約53.8%；去年全台百貨營業額約2,800億元，3大百貨系統共創造約1,550億元，市占率提升至55.3%，業者分析，指標百貨對廠商具談判條件，未來百貨市場大者恆大的趨勢恐更明顯。大者恆大趨勢更明顯。。
    去年整體景氣不振，但遠百系統業績仍正成長，遠百集團的遠百、太平洋SOGO去年合計營收801億元，將首度超越新光三越。主因遠東集團旗下開出3家新店，板橋大遠百+台中大遠百+新竹巨城，3大新店挹注208億元。
    新店開出，搶走不少既有店買氣。百貨龍頭的新光三越沒有新開店，全台業績合計將罕見出現負成長3%。遠百既有店業績平均下滑14%、太平洋SOGO既有店平均下滑5%，3大百貨系統的既有店業績較前年短少85億元


遠百競爭策略：
    遠百以往早期的店點營業面積僅5,000坪，位置多不在市中心，難與太平洋SOGO、新光三越一較高下，但開出板橋大遠百、台中大遠百後，成功打響名號，也使遠東集團的百貨布局邁出一大步。
徐雪芳曾說：「百貨不再只是百貨，還應該是城市的中心，台中大遠百、板橋大遠百都是以City概念規劃，消費者到百貨公司就像在體驗異國城市。」板橋大遠百、台中大遠百將威尼斯概念搬進餐廳，規劃貢多拉小船、水道，讓消費者就像在威尼斯用餐、喝咖啡。

產業競爭策略：全球競爭下，只有作出特色、差異化才能存活！

徐重仁：「服務業要做出特色，一定要差異化，

更要物超所值。統一超商最大價值是便利性，

並將這項價值無限延伸，發揮得淋漓盡致。」

    例如ibon目前合作廠商逾二百家，ibon整合的紅利、繳費、購票、列印等逾六百項，去年透過ibon總交易數量達一．五億人次。統一超高層說，希望今年使用率突破二.五億人次。

　　策略大師 波特指出，企業有3種基本的策略選擇，分別是「成本領導策略」「差異化策略」「目標集中策略」。

　　成本領導策略是指：「根據在業界所累積的最大經驗值，控制成本低於對手的策略」。而要獲致成本領導地位，具體的做法通常是靠規模化經營來實現。
　　差異化策略則是：利用價格以外的因素，讓顧客感覺有所不同。走差異化路線的企業將做出差異所需的成本（改變設計、追加功能所需的費用）轉嫁到定價上，所以售價變貴，但多數顧客都願意為該項「差異」支付比對手企業高的代價。
　　目標集中策略則是：將資源集中在特定買家、市場或產品種類；一般說法就是「市場定位」。如果把競爭策略放在針對特定的顧客群、某個產品鏈的一個特定區段或某個地區市場上，專門滿足特定對象或特定細分市場的需要，就是目標集中。

    其實不只是服務業，在全球化且網路化的時代，

任何產業(含製造業、農業)如果你無法作出特色、差異化，

你將面臨來自四面八方的劇烈競爭，要不斷的掙扎求生存。

製造業競爭策略：企業與勞工如何因應[代工宿命] ! 把握機會向[微笑曲線]兩端(創新、研發及品牌、通路)升級轉型!

施振榮提出[微笑曲線]已經多年，
許多產業與公司仍然追逐代工微薄的毛利(毛三到四)，
沒有把握機會向[微笑曲線]兩端(創新、研發及品牌、通路)升級轉型，
直到山窮水盡(無法經營)，
勉強打平都很困難，
又怎能提高員工薪資福利呢?

企業因應之道 → 把握機會向[微笑曲線]兩端(創新、研發及品牌、通路)升級轉型!
勞工因應之道 → 充實自己實力，創業或找到對的產業與公司(具有全球競爭力)卡位!

統一企業經營策略:希望能成為食品業的「APPLE」（蘋果公司），要做領先者、而非跟隨者。

A)  統一擅長的不是拚價格和降低成本，擅長的是 [創造需求與建立品牌]。
B) 後來以聚焦經營為大方向，路寬了、風景也不同了。
C) 抄襲是全球市場都會發生的事情，因此不用擔心同業模仿學習，要在乎的是 [能否成為市場上具有創新能力、且能引領風潮的品牌。]
D) 統一持續聚焦經營、精進產品結構，獲利表現不佳的就被淘汰
E) 大陸取得土地越趨困難，現在能拿到土地建廠，就會去做，現在如果不做，等到未來市場擴大就來不及了，目標是希望大陸每個省都有生產基地，從一級城市開始，再往二、三線考量。

因為(少子+老化)人口趨勢，台灣零售業如何借鏡日本超商(7-11與LOWSON)轉型策略!

從兩年前開始，國內零售市場成長力道趨緩，百貨、量販展店速度放慢，連超商業也面臨市場飽和問題，去年超商業整體店數才增加約150家左右。

零售業展店力道衰退，主要是民眾可支配所得不增反減，人口數成長衰退，總市場沒有擴大，通路業者面對的不僅是成本、薪資上漲，更面臨市場大環境改變，因此零售業正面臨轉型挑戰。

零售業要在價值與價格天平兩端找到平衡點，尤其在消費緊縮的年代，消費者寧可花錢去買有價值的商品，只訴求低價不見得能帶動購買力，這和過去低價競爭時代最大的差異。
現在的消費者聰明且保守，過去衝動購物轉型為目的型購物，百貨周年慶採購力道減弱，到量販囤貨需求降低，這兩大通路還沒找到因應市場變化的對策，超商業早已開始朝民生消費考攏，以便利創造更多消費需求。

可以預期的是，日本高齡化、人口負成長的情況在台灣也會發生，目前台灣出生率很低，人口高齡化速度快，市場必然改變，如果通路不跟上潮流，很快就會被淘汰。

1)以日本超商LOWSON為例，針對不同的價格與客群開發不同的通路型態，分為基本型、健康有機型、低價型等，這是更精耕分眾化市場，讓超商在零售市場裡可以扮演更多元的角色。

2)日本7-ELEVEN則發展新的服務系統「7-Meal」送餐服務，採會員制度，可由個人選擇餐點與送餐時間，訴求健康、低卡、低鹽，由超商定時定量送餐到家，這是針對個人化、高齡化市場所開發的商機。
3)台灣全家規劃了新事業、新市場、新型態「3 NEW」策略，3到5年內要帶動全家成功踏上新一波超商市場起飛。

統一集團接班計畫與布局：高董事長、林總裁、徐重仁等陸續退休，統一集團由羅智先全面接班掌權!

告老還鄉 或 杯酒釋兵權! 
隨著徐重仁等老臣退休，
統一集團將由羅智先及「投資委員會」全面掌權接管!

台商經營策略:升級成華人品牌!以全球華人為客戶，透過連鎖加盟擴大市場與價值!

台灣品牌應升級成為[華人品牌]!

以全球華人為客戶，透過連鎖加盟擴大市場與價值!

機會:華人市場真的很大!

台灣現有3千多個品牌，其中有超過500個品牌有能力到大陸(及所有華人區域)授權加盟；而且台灣產品(如機械、蘭花、芒果、鳳梨、波霸奶茶、小吃...)具有優質、平價服務好的競爭力! 

→各位經營者請將眼光放大，走向全球華人!不要再侷限在台灣島內競爭!

例如:10多年前，台灣鳳梨酥的一年銷售額才不過NT6億，但現在有陸客一年銷售額超過NT200億。從鳳梨酥的例子可以發現，如果台灣食品業者能向微笑曲線兩端(研發技術+品牌通路)轉型，市場與客戶將放大為全球十幾億人!

威脅:但是「台灣小吃大都是夫妻(家族)店，因此缺乏展店的資金和知識。」

→這部份需要自己努力(技術、管理、標準化)+政府幫助輔導(資金、牽線)

時機:「現在才想到大陸開店，時間是否太遲？」對此，王國安回應說，大陸13億人，有6到7億人是住在城鎮裡，這些人已經脫離溫飽的階段，有休閒的需求、想吃好的東西，台商服務業品牌此時進入大陸，時間不晚。

台灣產業現況問題與轉型升級的策略! 聚焦+整合!

台灣產業現況與問題：
台灣高科技產業長期聚焦於代工製造的業務型態，許多產品雖擁有高全球市占率，但毛利率頻創新低，產業附加價值率亦逐年下降。

問題背後的成因：

1.我國工業基礎並不穩固，無法強化科技的應用與整合。過去因市場多在歐美，標準與技術多由歐美國際大廠所主導，而我國因缺乏主導性領先技術，加上科學基礎能力薄弱，因此無法帶動科技的健全發展。

2.台灣產業長期以代工業務為主，產業價值活動多聚焦於生產製造，價值活動兩端的比例低，對市場需求掌握能力較為薄弱，出海口亦不足；而跨領域跨產業創新缺乏，無法促成產業價值鏈各階段活動的價值提升，也是產業目前亟待解決的課題。

台灣創新轉型策略建議：

1.應選擇與聚焦(某些重要產業)進行深耕。

2.鼓勵產業深耕品牌價值，提升產品市場影響力。改變過於依賴海外代工出口的成長模式。

3.跨領域整合：有系統、有計畫的推動跨業、跨領域的交流與融合。

4.科技元素亦是創新的重要來源，應思考建立科技應用服務機制與平台，強化產業上下游體系及生態的鏈結，建構新型態之整合服務，協助成熟產業發展創新的商業模式。

韓國成功產業策略：政策與地區發展緊密結合，再搭配ＦＴＡ! 台灣不缺策略!缺的是[整合]:中央與地方、行政與立法、執政與在野!

  韓國在二千年配合其第四次國土綜合計畫，以及二○○四年的修正計畫「第一次國家均衡發展計畫」進行全國產業布局，將各區域（特別市、廣域市及道）都規畫戰略產業及區域關聯產業(將各區域適合的產業定位清楚!)，藉以帶動國家及區域整體發展並解決地方就業問題。
  從韓國的規畫經驗來看，各地方政府及民眾顯然都非常清楚自己的鄉土有何優劣勢條件(作好各地的內部分析優勢與劣勢)，他們由中央政府安排戰略產業並發展本身優勢條件的資源產業(發揮在地的競爭優勢，並整合資源!)，同時也知道政府不再有集中發展首都圈之情勢，並讓企業家們能夠集中某種產業在那些區域，以收產業群聚之效果(整合產業供應鏈)。各地方政府則主動發展自身創新系統，並結合地方各大學與科研機構(聚焦&整合研發資源來創新!)。

台商的轉型競爭策略:把握中國升級為消費型國家的機會轉型。

    台灣今年首季出口第一次出現負成長，跟去年同期比較，衰退幅度達4％，至於進口則減少將近6％（部分反映國內投資不振）。
    不尋常的是，台灣對中國出口出現將近兩位數字的嚴重衰退，而且從比較容易受到國際需求影響的電子、通訊與光學產品，到塑膠及機械等傳統產業製品都是如此，涵蓋產業相當全面。
    分析造成台灣出口中國失去動能的肇因，
(1)首推台商投資中國日益成熟，導致投資帶動貿易的效果逐漸降低。
   就製造業的部分而言，供應鏈逐漸在地化應是主因。包括投資項目轉向產業中上游，足以替代台灣產品供應，甚至可以回銷
(2)也有部分適合「逐水草而居」的產業，例如紡織成衣，乾脆外移到越南、柬埔寨等工資更低廉地方!
(3)台商投資中國的重心，也慢慢由製造業轉向服務業，尤其是物流、金融保險、技術服務，以及近來異軍突起的不動產業等。


    近來中國的政策方向，諸如「十二五規劃」中所高舉的「調產業、調區域、調結構」，也會加速台商投資往產業升級、內陸、服務業的領域邁進，勢必再度降低兩岸投資與貿易的連結。
    如何急起直追，把握中國逐漸升級為消費型國家的各種機會，顯然是台灣當前應加重視的首要課題。

台灣出口競爭力下滑→應積極拓展新市場機會，並朝品牌經營與拓展通路、產品與服務多元化努力。

台灣前4月累計出口為衰退，原因為:
我國出口面臨產品(Q1)及市場集中(Q2)的現象，導致競爭力下滑。
屬於產業結構與出口市場結構問題，「沒有短期特效藥」!
應積極拓展新市場機會(S1)，並朝品牌經營與拓展通路(S2)及產品與服務多元化(S3)努力。
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台灣前4月累計出口為衰退，在亞洲鄰近各國中表現最差，追究原因，矛頭都指向出口產品和市場的集中性。其實，除了台灣經濟最重要的成長引擎出了問題，經濟結構的轉型更是迫在眉睫。
經濟成長的3個驅動力，分別是民間消費、固定投資與外貿，但2000年後，民間消費與固定投資逐漸熄火，外貿一枝獨秀，比重愈來愈大。
為了讓台灣經濟結構趨於正常化，經建會主張把民間消費和固定投資驅動力找回來。但這只處理了第一個失衡；處理產業結構失衡一樣重要，製造業比重低，貢獻卻將近五成，且出口產品多集中在幾個產業，風險度更高。
台灣產業結構失衡的同時，出口市場也有著外貿關係失衡現象。過去台灣重視歐美市場，與美國連動性更是東亞8個經濟體中最高，如今美國經濟復甦腳步蹣跚，歐洲主權債務問題又掀風浪，中國經濟有軟著陸疑慮，東協市場不可不重視。
日本、中國、韓國都是東協成員，歐美地區已經面臨韓國洽簽FTA的壓力，台灣應站在ECFA的基礎上，把大陸市場當做腹地發展品牌，並深入經營東南亞地區，才可再開另一扇穩定成長的窗戶。

台商流浪到哪? [勞力密集產業] 由歐美日轉進台灣，再遷到大陸，以後 要流浪到越南或非洲.....

要因應全球化時代的競爭，

台商(含台幹)不能只靠 低成本(低工資、缺環保...) 競爭!

必須要 持續升級，提高附加價值與客戶滿意度，

才能脫離 不斷的流浪的生活!

如逐水草而居的遊牧民族，今日何在?

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近十餘年來，台灣勞工普遍感慨薪水沒什麼漲，但對岸大陸工資卻翻了又翻，有的漲了近10倍，陸幹也逐漸取代了台幹。
台商郭豐麟在廣東省博羅縣長寧鎮開設博羅合義電化公司，就是個例子，他原在台灣楊梅埔心及苗栗銅鑼設廠，生產磁鐵芯等電子零件，16年前見下游廠商紛紛轉到大陸沿海，也跟著到大陸設廠。

「員工我盡量用當地人，供應三餐，致員工流動率低，向心力也高。」

這十餘年大陸的經濟發展，就好像是台灣的1980至1990年代。
從公司員工薪資調整的幅度，以及陸幹取代台幹來看，「一葉知秋」，大陸產業這十餘年來真是突飛猛進，台灣在研發及產業升級上是該加油了！

中、韓若簽定FTA，對台灣衝擊非常大，特別是光學、面板等產業首當其衝。

中、韓若簽訂FTA，南韓服務業可能搶先一步搶進大陸市場，屆時對台灣搶進大陸內需商機，將構成強大競爭壓力。

在大陸進口市場中，台、韓之間競爭相當激烈。

在大陸主要進口貨品中，台灣雖在電機設備及其零件、人造纖維、無機化學品等貨品上較韓國具優勢，但去年這些產品在大陸市場占比都呈下降趨勢。

同時期，韓國這些產品卻呈市占率上升情形，後來居上態勢明顯。

    　國策基金會的研究也發現，大陸主要進口貨品包括光學及照相等儀器及其零附件、塑膠及其製品、有機化學品、機械用具及其零件、鋼鐵等產品，韓國在大陸市占率都比台灣高，其中又以光學及照相、機械等，台、韓占比已有顯著落差。
兩岸ECFA後續協商，我方力爭兩年內完成談判，特別是在貨品貿易方面，我方力爭面板、石化等列入下波零關稅清單內。但據了解，上周召開兩岸經合會，雙方在貨品貿協議協商方面進展有限，特別是在降稅模式及降稅產品分類，雙方都還未達成共識。


http://news.chinatimes.com/politics/11050201/112012050300244.html

三星的競爭優勢:掌握產業供應鏈(從研發、製造、品牌到通路)，吸收各國人才並在全球行銷!

三星「鷹式攻擊」 掐台廠咽喉

【經濟日報╱記者 蕭君暉、黃晶琳、曾仁凱】 2012.03.23 05:42 pm

2011年8月，全球個人電腦（PC）龍頭惠普宣布，有意分拆並出售個人電腦部門，市場點名三星是最可能的買家。消息一出，引起台灣科技產業的恐慌與震撼，不僅國內最大民營製造業者鴻海忙著沙盤推演，連主導台灣產業發展的經濟部也危機總動員，擬妥多套應對劇本。 根據市調機構統計，三星是PC產業的新進者，去年底全球筆電（NB）市占率不到7%，排名第七，與國內「雙A」 宏碁、華碩仍有一段差距。為何三星的一個風吹草動，會造成台灣科技產業這麼大的危機感？ 拓墣產研副所長楊勝帆分析，三星手機、電視已累積高品牌知名度，目前市占率數一數二，在3C拼圖中只差PC一塊。從水平橫向面來看，三星可以交互利用這些通路資源，例如從電信通路切入，三星只是PC產業的新秀，發展卻極為快速，成為難以忽視的明星。