領導人的眼光如何看得遠、看得精! ~ 以新加坡如何因應'人口危機'與'全球暖化' 為例!

人口危機：

  新加坡29日公布人口政策白皮書，除了鼓勵生育之外，也將有計畫地增加新移民及外來勞動人口，2030時將由目前約530萬人口，增加為690萬人，以面對日益嚴重的人口老化及萎縮問題。這數字代表新加坡在未來17年內，將增加160萬人，其中引進新移民部分，每年增加1萬5千到2萬5千人。

    新加坡目前生育率僅1.2，若不引進新移民，加上原有公民人口高齡化，新加坡在2025年時，本土人口將開始萎縮。本土人口萎縮時，勞動力人口減少，將影響新加坡經濟發展。
    距離2030年還有17年，新加坡政府日前已提出規畫，將現在地鐵網路線長度增加一倍；另將增加70萬個住宅單位，以及更多綠地以符合居住。

全球暖化：
  一般人把氣候暖化、北極融冰，看成是生態或環境議題，新加坡領導人看到的是可能的冰山漂來，若不早因應，很可能就是迎面撞來的經濟危機。
    全球暖化，對全世界形成重大威脅，但可能會是新加坡的另一個「轉機」，因為對世界最繁忙的港口城市之一的新加坡，北極航道的改變「短期內還看不出影響，但長遠來說就不知道了」。所以新加坡打算爭取成為第一個成為北極理事會（Arctic Council）觀察員的近赤道國家。新加坡著眼的是港口營運是否能持續繁榮。世界銀行上月廿二日報告指出，新加坡連續第七年成為全球經商便利度最高國家；要維持各項優勢，至少要避開可能的危險。

    新加坡總理李顯龍昨天在他臉書上表示，氣候暖化造成北極融冰後，過去必須繞道航行的歐洲船運業(走西北航道)，如今(改走東北航道)可以縮短廿天航程後抵達日本。臉書上貼了英國廣播公司的新聞照片，一張希臘籍載運天然氣的油輪本月初駛離挪威，已穿越俄羅斯北部朝日本航行。這艘船預定下月初抵達目的地，且比以往繞道航行快了近廿天。

    油輪公司表示，開發北方航路是因為北極冰雪融化的科學記錄，他們研究報告後發現，冰層融化越來越有利於航行，一般可縮短四成的航程。    

晶圓代工廠競爭策略：三星 VS 台積電

晶圓代工2012排名：1.台積電tsmc 2.格羅方德（GlobalFoundries）3.三星 4.聯電

　三星因為蘋果代工ARM應用處理器，去年排名衝上第3，過去一直位居第2名的聯電，排名已落至第4，且是前12大晶圓代工廠中，去年唯一營收出現衰退的業者。

三星策略:

1.記憶體養晶圓代工

  三星能夠如此成功，除了在記憶體市場稱霸，靠著記憶體龐大現金流來養大晶圓代工事業

2.掌握需求端(智慧型手機及平板電腦)消費者情報，反推研發、設計與製造

  三星在行動裝置市場的成功，知道市場脈動及變化，可以把錢花在刀口上。三星今年仍可能擠下格羅方德，奪下全球第2大晶圓代工廠排名。三星在短短3年時間內，就成功擴大晶圓代工產能及營業額，靠的就是利用其記憶體的搭售策略，抓住智慧型手機及平板電腦等核心晶片代工商機

由於蘋果訂單轉單到其它業者的速度不夠快，加上三星本身就是全球最大智慧型手機廠，今年很可能就成為全球第2大晶圓代工廠。

3.向業界領導廠商進行標竿學習，並想盡辦法超越之

李健熙很清楚，要在最短時間內追趕上龍頭企業，最快的方法當然就是挖角，為了切入晶圓代工產業與台積電一較高下，三星就採取了這個最傳統的競爭方式。

2011年7月，前台積電資深研發處長梁孟松，正式加入三星電子擔任研發副總經理，在這之前，梁孟松已至韓國成均館大學（Sungkyunkwan university）任教，而成均館大學正是三星投資的大學。

三星不僅挖角梁孟松，原本還計畫挖角台積電200名好手，雖然最後只挖成20餘名，但這批人均成為三星切入晶圓代工業的主力部隊。為了禮賢下士，三星對於這群台積電員工，不僅祭出原來三倍的薪水，還出動行政專機，載他們往返台灣和韓國。

4.透過併購來開拓新技術，發展新業務，以期讓公司成長動多元化

    三星在特定領域藉收購擁有專利技術的小公司，尋求有機成長，不單純追求業務規模的擴大。擴張不再是三星併購的主軸，目前三星的焦點是在策略性領域，像行動通訊、視訊、生技甚至晶片等尋找併購標的。

台積電tsmc策略：

    台積電仍穩居龍頭大廠寶座，市佔率高達44％，且營收幾乎是第2名格羅方德的4倍，也幾乎是第5名中芯國際的10倍。分析師預估，短期內無人能撼動台積電在晶圓代工地位。

1.加快先進製程的投資，也積極佈建完整的矽智財（IP）供應鏈

為了築起防衛三星進逼的防火牆，台積電除了加快先進製程的投資，拉開與三星之間技術上的時間差，也積極佈建完整的矽智財（IP）供應鏈

2.縮短學習曲線，快速拉高良率 增取訂單

台積電28奈米在不到2年時間內走完學習曲線，去年下半年良率已拉高到9成以上成熟穩定階段，對客戶來說，除了持續在台積電投片外，其實也沒有其它選擇。今年是台積電跨入20奈米市場的第1年，蘋果A7應用處理器訂單幾乎可確定到手。

健保應節流 重於 開源！要量入為出，而非多收保費，補「過度醫療」或「無效醫療」的費用。

在維持健保財務健全的工程中，除了「開源」，政府在「節流」方面的努力仍明顯不足。因為要從99%的勞動者多收2%健保補充保費，要補每年210億的植物人、300億的洗腎費用...，不過是杯水車薪。

開源不易又造成民怨！
    對五千元以上的業務所得加收百分之二的補充保費，不過是從每人身上多收100多元。
但站在勞動者的立場，這一分一毫都是他們辛勞賺取。
節流不足：應減少「過度醫療」或「無效醫療」！
    台灣健保實施創下了三個「世界第一」：洗腎率最高、植物人最多、葉克膜使用率最高。三者集中反映的問題是，台灣健保費用投注在「過度醫療」或「無效醫療」上的比例，高於世界其他國家。
1.全台有近萬名依賴呼吸器維生的植物人，每年要花費兩百一十億的健保經費。依此推算，健保花在每個植物人身上的經費，一年平均達兩百萬元。除非國人能夠改變傳統孝道觀念，而醫院不再唯利是圖，否則兩百多億的無效醫療仍會持續下去。
2.台灣約有七萬名洗腎者，且每年尚以五千人的速度成長；健保每年為洗腎支付約三百億，每名病患開支約七十萬元。台灣洗腎患者冠於世界，主要原因之一，竟是地下電台的偽劣藥作祟，但此一現象卻長期不能解決。
    主事者必須打破「健保是德政」的迷思，應當潛心檢討不當的給付、過度的補貼及名不副實的醫療，並應從整個社會生態上減少如洗腎病人的負擔；要之，不宜再將健保當成無盡的福利施捨，才可能制訂出可長可久的合理制度。

2012全台百貨業績：遠百集團(靠開3新店成長) VS 新光三越(負成長3%)

2012台灣百貨業營收：
去年整體景氣不振，全台百貨營業額約2,800億元，較2011年2,702億元雖有成長，
但主要依靠3大新店挹注208億元，3大百貨系統的既有店業績較2011年短少85億元。

    2011年全台百貨營業額2,702億元，3大百貨系統合計1,455億元，市占率約53.8%；去年全台百貨營業額約2,800億元，3大百貨系統共創造約1,550億元，市占率提升至55.3%，業者分析，指標百貨對廠商具談判條件，未來百貨市場大者恆大的趨勢恐更明顯。大者恆大趨勢更明顯。。
    去年整體景氣不振，但遠百系統業績仍正成長，遠百集團的遠百、太平洋SOGO去年合計營收801億元，將首度超越新光三越。主因遠東集團旗下開出3家新店，板橋大遠百+台中大遠百+新竹巨城，3大新店挹注208億元。
    新店開出，搶走不少既有店買氣。百貨龍頭的新光三越沒有新開店，全台業績合計將罕見出現負成長3%。遠百既有店業績平均下滑14%、太平洋SOGO既有店平均下滑5%，3大百貨系統的既有店業績較前年短少85億元


遠百競爭策略：
    遠百以往早期的店點營業面積僅5,000坪，位置多不在市中心，難與太平洋SOGO、新光三越一較高下，但開出板橋大遠百、台中大遠百後，成功打響名號，也使遠東集團的百貨布局邁出一大步。
徐雪芳曾說：「百貨不再只是百貨，還應該是城市的中心，台中大遠百、板橋大遠百都是以City概念規劃，消費者到百貨公司就像在體驗異國城市。」板橋大遠百、台中大遠百將威尼斯概念搬進餐廳，規劃貢多拉小船、水道，讓消費者就像在威尼斯用餐、喝咖啡。

農業競爭策略：台灣茶葉 數量入超(進口>出口)，但是 單價(價值)高!

以101年前11個月台灣進出口茶葉統計
換算成單價(每公斤值多少美金)差很大!
出口：進口 =  11.37:1.74
所以各位台商大家要提高價值，不要妄自菲薄！

	KG	US	USD/Kg
出口	2,856,200	32,488,400	11.37
進口	27,435,000	47,660,000	1.74

PS.請各位想一下：
     台灣茶葉以高單價大量銷往大陸或出口，
     台灣又大量由越南(排名第一)進口茶葉
     → 請問進口的越南茶葉下落何方?

產業競爭策略：全球競爭下，只有作出特色、差異化才能存活！

徐重仁：「服務業要做出特色，一定要差異化，

更要物超所值。統一超商最大價值是便利性，

並將這項價值無限延伸，發揮得淋漓盡致。」

    例如ibon目前合作廠商逾二百家，ibon整合的紅利、繳費、購票、列印等逾六百項，去年透過ibon總交易數量達一．五億人次。統一超高層說，希望今年使用率突破二.五億人次。

　　策略大師 波特指出，企業有3種基本的策略選擇，分別是「成本領導策略」「差異化策略」「目標集中策略」。

　　成本領導策略是指：「根據在業界所累積的最大經驗值，控制成本低於對手的策略」。而要獲致成本領導地位，具體的做法通常是靠規模化經營來實現。
　　差異化策略則是：利用價格以外的因素，讓顧客感覺有所不同。走差異化路線的企業將做出差異所需的成本（改變設計、追加功能所需的費用）轉嫁到定價上，所以售價變貴，但多數顧客都願意為該項「差異」支付比對手企業高的代價。
　　目標集中策略則是：將資源集中在特定買家、市場或產品種類；一般說法就是「市場定位」。如果把競爭策略放在針對特定的顧客群、某個產品鏈的一個特定區段或某個地區市場上，專門滿足特定對象或特定細分市場的需要，就是目標集中。

    其實不只是服務業，在全球化且網路化的時代，

任何產業(含製造業、農業)如果你無法作出特色、差異化，

你將面臨來自四面八方的劇烈競爭，要不斷的掙扎求生存。