陳瑞堂有信心的表示，未來只會一年一年往上，因為他正在做「下水道的基礎工程。」指超商本身以外，轉投資事業的整理。旗下有七個事業都已經在去年，或今年即將準備結束掉，包括台灣的寵物達人、上海午茶風光（Afternoon Tea）、上海和食上都、深圳康是美、武漢聖娜多堡、越南超市，並退出與中華電信、悠遊卡公司合資成立的點鑽整合行銷公司，以及出清群創持股。
陳瑞堂表示，這些並非全都是賠錢的事業，但是基於集中的原則，所有的事業體要集中產業及地區發展，非核心事業就必須結束或暫停。事實上，陳瑞堂一上任所做的大刀闊斧改革，正是延續母公司統一集團總經理羅智先的「聚焦經營」策略。
羅智先的願景：
希望在2017年、統一集團50周年慶，繳出集團營收達1,200億美元（約新台幣3.6兆元）的成績單，成為亞洲第一的世界級食品集團。
羅智先的經營策略：「減法經營學」，充分聚焦本業。
1.刪除不賺錢的產品品項，留下的產品每項都要力拚10億元規模。全球食品業競爭激烈，只靠單一產品隨時會被市場淘汰，因此在各品項都要占據領先的位置，就算不能做到第一，也要當能威脅老大的亞軍。
過去統一產品毛利率差異極大，區間從0.5%到50%之間，統一每年訂出一條毛利平均線，淘汰低於均線的產品。統一毛利率從2008年約在19%左右，到今年第一季毛利率達27.17%，顯示羅智先的減法策略已展現成效。
2.切割非本業的轉投資事業，聚焦在具有核心競爭力的食品、流通與貿易三大事業。
在2007年喊出未來10年以「一個核心、四個主軸」的經營戰略，作為長期業務發展方針，一個核心，指的是品牌管理；四個主軸是貿易流通、通路經營、研發加製造以及策略聯盟加策略併購。因此陸續處分包括統懋、統一工業、加拿大大統華超市等公司股權。
美的集團副總裁黃曉明接受第一財經日報專訪時直言，美的現階段轉型更多是做「減法」。
去年下半年起，大陸白色小家電的航母級企業、美的啟動集團戰略轉型，
黃曉明指出，「減法」包括將業務集中在白色家電，砍掉市場規模小、發展空間不大及附加值不高的產品，並儘量做好現有投資項目，短期內上新項目要謹慎。此外，在經營上則放棄盲目追求擴大規模，將提高效率擺在重點位置。
統一砍事業體 不裁員傳統仍挺住
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| ‧商業周刊 2013/04/09 |
| 陳瑞堂等了九個月後，現在才第一次現身，可說有備而來。翻開甫出爐的統一超去年財報，全年營收及獲利皆創新高。陳瑞堂有信心的表示，未來只會一年一年往上，因為他現在正在做「下水道的基礎工程。」 |
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【文／黃玉禎】
三月二十九日，統一超總經理陳瑞堂，在去年六月上任之後，首度公開露面，「之前沒出來是因為不知道講什麼，現在終於有成績可以跟大家分享了！」陳瑞堂說。
但，過去引以為傲的多元觸角，如今策略卻轉彎。陳瑞堂宣布，旗下有七個事業都已經在去年，或今年即將準備結束掉，包括台灣的寵物達人、上海午茶風光（Afternoon Tea）、上海和食上都、深圳康是美、武漢聖娜多堡、越南超市，並退出與中華電信、悠遊卡公司合資成立的點鑽整合行銷公司，以及出清群創持股。
過去在統一的業務範圍中，被列為第一項的大宗食材部，主要產品為黃豆、黃豆粉、玉米、小麥等大宗食糧，占統一營業比重約一五％。雖然這項業務可以說是統一起家立業的基礎，且營收占比高，但由於國際原物料價格變動大，加上產品附加價值不高，毛利率低，這在羅智先眼中，已經成為「不及格」的業務內容。
羅智先雖狠砍統一近百億元營收的業務，但在處理大宗食材部近百位相關業務人員，作風相對細膩，他沒有裁掉這個部門的員工，而是全數轉成其他職能或部門，可以說在統一內部進行了一場寧靜革命。看來羅智先在經營上雖是美式作風，但對員工去留問題，仍然保有統一創辦人高清愿傳承下來不裁員的體會。
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統一羅智先 「減法」經營致勝
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統一在上周8月8日時，股價攀上54.6元，這不僅是公司營運成績被投資人肯定，也是羅智先送給岳父、統一集團總裁高清愿最好的父親節禮物。
2007年6月統一舉行股東會、改選董監事，當時擔任執行副總經理的羅智先在台南幫大老力挺下順利進入董事會，並升任總經理，統一自此進入羅智先時代，至今已5年。
當年股東會上，高清愿還叮嚀羅智先：「一年賺得比一年多，就是對股東最好的交代」。羅智先沒有辜負岳父與股東期待，今年集團合併營收有機會上攻至4,000億元。
統一今年第一季已繳出亮麗成績單，首季稅後純益30.31億元，年成長33%，每股稅後純益0.67元。觀察統一財報表現，本業部分，營業利益4.29億元，較去年4.61億元衰退，但轉投資大幅成長，上季權益法認列26.61億元獲利，年增率超過四成。
法人認為，統一中控獲利占統一比重可望自2011年11%提昇至2012年21%，主要是統一在大陸飲料與方便麵的市占持續提升，獲利能力同步向上，預期今年在大陸挹注下，可望帶動統一獲利年增18%，全年每股稅後純益在2.5到2.7元之間。
總座膽識過人 不賺錢的品項就丟
羅智先曾以可口可樂為例，可樂這個產品推出至今逾百年，行銷全球，可口可樂就靠這支產品在全球攻城掠地。統一也要能發展出像可口可樂這樣的產品，能歷經百年市場考驗。
但羅智先並不認為統一只需要一支明星商品，他認為全球食品業競爭激烈，只靠單一產品隨時會被市場淘汰，因此在各品項都要占據領先的位置，就算不能做到第一，也要當能威脅老大的亞軍。
組明星商品隊 百項產品銷售破億
在羅智先的策略下，統一有計畫的淘汰既有產品，在市場還沒決定這項產品必須退休前，內部就先淘汰，透過這種方式來調整產品組合，找出最有利基性的商品。
2008年統一大刀闊斧砍掉2,000多個品項，一口氣淘汰這麼多產品，對統一企業來說也是首次經歷的大震撼，也讓同業嚇了一跳。
業界人士回憶當時統一的作法，都替統一捏把冷汗。食品同業說，食品業每月、每季都會推出新商品，新舊產品交替銷售，增添營運動能柴火，一下子淘汰上千項產品，這個空出來的業績是否能補回，風險相當高。
過去統一產品毛利率差異極大，區間從0.5%到50%之間，為了訂出淘汰標準，統一每年訂出一條毛利平均線，淘汰低於均線的產品，經過多次調整後，慢慢就能找出合乎毛利的產品，有助提升獲利。
從數字來看，統一毛利率從2008年約在19%左右，到今年第一季毛利率達27.17%，顯示羅智先的減法策略已展現成效。
羅智先除了淘汰產品外，也切割非本業的轉投資事業，讓統一能更聚焦在具有核心競爭力的食品、流通與貿易三大事業。羅智先在2007年喊出未來10年以「一個核心、四個主軸」的經營戰略，作為長期業務發展方針，一個核心，指的是品牌管理；四個主軸是貿易流通、通路經營、研發加製造以及策略聯盟加策略併購。因此陸續處分包括統懋、統一工業、加拿大大統華超市等公司股權。
專注成就大事 勇於切割業外投資
2007年統一旗下銷售額逾億元的品牌只有40多個，到去年銷售額超過億元的品牌已達80個，5年內倍數成長；統一同時擁有100個銷售額逾億元品。
羅智先認為，每個大品牌或億元級單品的營業規模，都相當是一個中小型企業，充分看出統一聚焦經營品牌的實力。下一步，羅智先在進入統一超商經營後，將在流通事業大展長才，揮灑另一片天空。
【2012/08/12 經濟日報】
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全文網址: 統一羅智先 「減法」經營致勝 | 財經焦點 | 財經產業 | 聯合新聞網 http://udn.com/NEWS/FINANCE/FIN1/7289257.shtml#ixzz23Q4LLAAT
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減法轉型 產品簡單化
去年下半年起，大陸白色小家電的航母級企業、美的啟動集團戰略轉型，對此，美的集團副總裁黃曉明接受第一財經日報專訪時直言，美的現階段轉型更多是做「減法」。
美的集團是大陸最具規模的白色家電生產和出口企業之一，去年營收1,400億元人民幣。
黃曉明指出，「減法」包括將業務集中在白色家電，砍掉市場規模小、發展空間不大及附加值不高的產品，並儘量做好現有投資項目，短期內上新項目要謹慎。此外，在經營上則放棄盲目追求擴大規模，將提高效率擺在重點位置。
今年第一季，美的集團也將旗下冰箱、洗衣機的銷售業務分離出來，重新採取代理制，美的空調、冰箱、洗衣機則事業部獨立營運。
儘管有業內人士擔心，美的不斷改變行銷手法，可能會損失掉一些社會資源，但黃曉明認為，調整後集團效率更高，盈利更好。「這也是轉型，產品類型簡單化。」黃曉明表示，美的某些類別的產品砍掉30到50％的型號，為的是集中資源、提高開發效率。
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美的拚黃金周 備戰邯鄲基地
大陸家電龍頭之一的美的集團，最北方的邯鄲基地，可望成為大陸國內最大的現代化高效能空調生產基地。為全力衝刺節能補貼政策帶來的後續買氣，目前正積極備貨「十一黃金周」檔期，今年營收預估可達20億人民幣（下同），年產能上看350萬套空調。
據統計，去年大陸國內家電銷售額達1.2兆元，約占大陸國內消費品零售總額6至7％。今年受歐債危機影響，大陸經濟增速放緩，官方再度採取類似措施，編列265億元的財政補貼，大力推廣節能空調、平板電腦、節能電冰箱等產品。
對此，邯鄲美的製冷設備公司營運行政主管朱泓宇受訪時指出，7、8月是家電業的生產淡季及銷售旺季，今年集團的研發團隊跟著官方政策走，推出多項節能產品，目前前期推廣的效益相當好。
朱泓宇指出，美的集團邯鄲基地成立於2010年3月，是該集團在中國最北的一個基地，主要負責供應華北、西北與東北地區的空調家電生產與物流基地。目前廠內約有3,500多名員工，月產能達到45萬台空調。
朱泓宇表示，目前廠內已備足相當的存貨，可供應緊接而來的「十一黃金周」檔期。
不過針對近期傳出因市況不佳，美的集團恐繼去年底後，再度啟動大規模裁員潮，美的邯鄲集團相關人員僅表示，集團內生產、銷售分屬不同管理，對這方面的訊息不太清楚。
美的集團邯鄲基地佔地2,000畝，總投資50億元，預估年產值可望超過400億元。
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