2013年1月2日 星期三

產業競爭策略:全球競爭下,只有作出特色、差異化才能存活!


徐重仁:「服務業要做出特色,一定要差異化,

更要物超所值。統一超商最大價值是便利性,

並將這項價值無限延伸,發揮得淋漓盡致。」



    例如ibon目前合作廠商逾二百家,ibon整合的紅利、繳費、購票、列印等逾六百項,去年透過ibon總交易數量達一.五億人次。統一超高層說,希望今年使用率突破二.五億人次。


  策略大師 波特指出,企業有3種基本的策略選擇,分別是「成本領導策略」「差異化策略」「目標集中策略」。

  成本領導策略是指:「根據在業界所累積的最大經驗值,控制成本低於對手的策略」。而要獲致成本領導地位,具體的做法通常是靠規模化經營來實現。
  差異化策略則是:利用價格以外的因素,讓顧客感覺有所不同。走差異化路線的企業將做出差異所需的成本(改變設計、追加功能所需的費用)轉嫁到定價上,所以售價變貴,但多數顧客都願意為該項「差異」支付比對手企業高的代價。
  目標集中策略則是:將資源集中在特定買家、市場或產品種類;一般說法就是「市場定位」。如果把競爭策略放在針對特定的顧客群、某個產品鏈的一個特定區段或某個地區市場上,專門滿足特定對象或特定細分市場的需要,就是目標集中。

    其實不只是服務業,在全球化且網路化的時代,
任何產業(含製造業、農業)如果你無法作出特色、差異化,
你將面臨來自四面八方的劇烈競爭,要不斷的掙扎求生存

徐重仁觀點 服務業大革命 差異化是王道

  • 2012-12-31 01:34
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  • 中國時報
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  • 【執筆/謝錦芳】
 商業發展研究院董事長徐重仁(見圖,陳信翰攝)
 商業發展研究院董事長徐重仁(見圖,陳信翰攝)

     歐美經濟疲軟,台灣出口嚴重受衝擊,國內服務業可能成為經濟發展的新引擎嗎?商業發展研究院董事長徐重仁受訪時指出,景氣好時,有人賺錢,也有人賠錢,所以別把景氣當藉口;服務業要做出特色,必須重視技職教育,企業更須精耕;未來商研院將扮資源整合者角色,號召優質餐飲業籌組聯合艦隊進軍大陸。
     「流通業教父」徐重仁6月間卸下統一超商總經理,10月8日接任商研院董事長新職,準備把過去經營統一超商的成功經驗傳承給年輕一代。
     從麵包、零食、生活用品、現煮咖啡、影印、購票、取貨、洗衣、購買鮮食等,統一超商成了老外與陸客眼中最有特色的好鄰居。一手開創統一超商王國的徐重仁指出,這是一步一腳印走出來的,種善因,就會得善果。
     4千8百多家便利超商要達到最佳服務品質與效率,關鍵在「流通革命」。徐重仁說,中央倉庫與物流搭配電腦管理,確保超商精準地補貨,這項流通革命成為許多企業模仿項目,也是學校個案研究主題。
     統一超商最早使用預付卡,也是最早推出集點回饋的零售業。他笑說,一位企業界朋友,原本不喝咖啡,為了幫女兒集點,每天都去統一超商報到,後來他好心送了一套點數給老友,但老友認為集點過程比較有趣,因此婉拒了。
     徐重仁說,「服務業要做出特色,一定要差異化,更要物超所值。統一超商最大價值是便利性,並將這項價值無限延伸,發揮得淋漓盡致。」
     許多大學畢業生嘆起薪只有22K,徐重仁說,「目前服務業非常缺人,例如夜班常找不到人,管理人才也很缺,年輕人應該問自己有沒有物超所值,如果你的才能超越老闆的預期,企業主可能以100K挖角搶人才呢!」
     告別統一超商後,徐重仁出版了青春筆記,並設立臉書粉絲團,希望透過多元管道傳遞創業心法。他鼓勵年輕人認真學習,不斷提升競爭力。他以統一超商4千多家加盟店為例,有些店長原是工讀生、開計程車或做粗工,但加盟後努力學習經營,改變了人生。
     對於服務業的未來發展,他認為,政府必須重視技職教育,培養多元技職人才;其次,服務業多半為中小企業,習於單打獨鬥,他準備號召十多家優質餐飲業者籌組聯合艦隊進軍大陸。
     數十年來,政策上偏製造而輕服務,徐重仁建議,如果政府要大力發展服務業,必須在資源分配上重新調整,以商研院的預算為例,每年2億多元,只是工研院的零頭,實在不成比例。
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ibon服務600項 申請良民證也OK


中國時報【陳宥臻╱台北報導】
統一超的ibon,堪稱「超級吸金機」、「超級雞金母」。就像小叮噹的口袋,要什麼有什麼,提供民眾食、衣、住、行等逾六百項服務,包羅萬象,連韓流明星演唱會的秒殺售票,只有ibon不當機。去年透過ibon總交易量高達一.五億人次,創下歷史新高,顯示消費者對ibon依賴度日趨加深。如今,ibon再添保險服務,更不足為奇,預計今年ibon交易量將挑戰二.五億人次。
據統計,全台國人(含嬰兒和老人在內)平均一年進入7-ELEVEn共二十二次。
以金融服務來說,ibon去年提供十六家銀行信用卡紅利點數兌換。適逢不景氣,民眾把七成點數換成現金抵用券,也就是兌換等同二億元現金中,有一.四億元都在7-ELEVEn裡花掉;另外,統一超還可以跟這幾家銀行收取金流服務費用,ibon讓統一超兩頭賺飽飽。
隨著7-ELEVEn門市,全台共有四千八百五十台ibon。這台ibon機器,由統一超獨家訂製,由國內、外廠商共同製造而成,提供多元服務,只有日本可以比擬,跟其他先進國家相較,可謂是獨領風騷。
ibon在二○○六年誕生,當時曾被統一超高層視為「賠錢貨」,提供的便民服務很多都無法有實際金額進帳。如今,人流就是錢流,ibon服務吸引民眾上門順便消費,直接回饋銀子到統一超營收上。
為照顧ibon金雞母,統一超每年要花費近億元支付維修、介面更新、系統升級、以及工程師與相關人員費用。目前光是ibon合作廠商逾二百家,ibon整合的紅利、繳費、購票、列印等逾六百項,去年透過ibon總交易數量達一.五億人次。統一超高層說,希望今年使用率突破二.五億人次。
目前民眾生活已和ibon連結愈深,如搭高鐵、買演唱娛樂票,購買住宿券、換駕照、網路購物寄件、繳停車費、申請戶籍謄本、申請良民證等,都可以透過ibon搞定。加上7-ELEVEn提供洗衣便、水電繳費,甚至回收手機、筆電等服務,服務項目「多到連工作人員都數不清」。
光是交通票方面,ibon去年就有一千萬人次使用新高紀錄,今年挑戰一千五百萬次,學生和上班族平均一人一年使用一.三次。
當提供的服務愈多,消費者的聚集力越強,且發現一些社會現象。例如ibon除提供戶籍謄本的申請,也提供申請良民證。未來,ibon應會繼續提供更多連民眾都沒想到的便民服務。


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麥可‧波特:競爭策略核心概念 徹底解析

 刊登: 經理人月刊  (2009/03/12)
3種基本策略:選擇最適策略,提供獨特價值
  
企業有3種基本的策略選擇,分別是「成本領導」「差異化」「目標集中」,如果未能明確地選定其中一種策略,企業就會處於左右為難的窘境。選定策略時,不但要評估策略帶來的效益,對於相應的風險,也同樣重要。
整理‧撰文 / 林奐呈jerry@managertoday.com.tw
  雖然競爭策略五花八門,各家說法不一,但大抵而言,我們稱經營上的大方針為「競爭策略」,關係到產品的價格定位,決定在競爭中走高價路線區隔市場,或是低價大量銷售。
  波特指出,企業有3種基本的策略選擇,分別是「成本領導策略」「差異化策略」「目標集中策略」。他認為,企業要獲得相對的競爭優勢,就必須做出策略選擇;企業若未能明確地選定一種策略,就會處於左右為難的窘境。
策略1:成本領導──人有我強
  
成本領導策略是指:「根據在業界所累積的最大經驗值,控制成本低於對手的策略」。
  而要獲致成本領導地位,具體的做法通常是靠規模化經營來實現。至於規模化的表現形式,則是「人有我強」。在此所指的「強」,首要的追求不是品質高,而是價格低。所以,在激烈的市場競爭中,處於低成本地位的公司,將可獲得高於所處產業平均水準的收益收益。
  換句話說,企業在實施成本領導策略時,不是要開發性能領先的高端產品,而是要開發簡易廉價的大眾產品。正是這種思路,促使工業化前期的企業往往選擇這一戰略,透過提高效率,降低成本,使得過去僅有上流社會、甚至皇宮王室所能享用的奢侈品,走進了一般大眾的生活。
  不過,波特也提醒,成本領導策略不能僅著重於擴大規模,必須連同降低單位產品的成本才有意義,否則所謂的規模,就無異於埃及法老造金字塔、秦始皇築長城,不具備經濟學上的分析意義。
  福特(Ford)汽車在20世紀初期,透過流水作業線,把T型車價格從最初的850美元降到兩百多美元;鋼鐵大王卡內基把每噸鋼材價格從50美元左右,降到十幾美元的舉措,才算是規模化經營;但如果就此簡單地將企業購併擴張理解為規模化,將失其真諦。
  日本卡西歐(Casio)電子計算機也是代表案例。自1972年推出6位數的低價口袋型電子計算機後,產品從廉價到最高級一應俱全、席捲市場,究其原因就來自於該公司的生產效果(當累積產量達兩倍後,生產成本平均降低20%~30%)凌駕其他廠商。
策略2:差異化──人無我有
  
差異化策略則是:利用價格以外的因素,讓顧客感覺有所不同。走差異化路線的企業將做出差異所需的成本(改變設計、追加功能所需的費用)轉嫁到定價上,所以售價變貴,但多數顧客都願意為該項「差異」支付比對手企業高的代價。
  只是,波特也提醒,追求產品及服務的獨特性,通常意味著和市場占有率相衝突,二者不可兼顧。換言之,隨著市場占有率的擴大,產品的特殊性一般而言將隨之下降。
策略3:目標集中──顧客導向
  
目標集中策略則是:將資源集中在特定買家、市場或產品種類;一般說法就是「市場定位」。如果把競爭策略放在針對特定的顧客群、某個產品鏈的一個特定區段或某個地區市場上,專門滿足特定對象或特定細分市場的需要,就是目標集中。
  目標集中與上述兩種基本策略不同,它的表現形式是顧客導向,為特定客戶提供更有效和更滿意的服務。所以,實施目標集中策略的企業,或許在整個市場上並不占優勢,但卻能在某一較為狹窄的範圍內獨占鼇頭。
  這類型公司所採取的做法,可能是在為特定客戶服務時,實現了低成本的成效;或是針對顧客的需求做到了差異化;也有可能是在此一特定客戶範圍內,同時做到了低成本和差異化。
  在某種程度上,目標集中策略類似於差異化,只不過是調換了位置(目標集中是顧客角度,差異化則是站在企業角度)的差異化而已。不過,採用目標集中策略的公司,因為把自己的生產資源和精力放在特定的目標市場,所以在整體市場占有率上,有其先天上的限制。
3種策略,各有風險
  波特表示,任何策略都有風險,在選定策略時,不但要看到相應的策略能帶來什麼效益,同時還要看會造成什麼風險。在一定意義上,對風險的認識要比對效益的掌握更重要。
  1.成本領先策略的主要風險:規模化經營會妨礙產品的更新,而技術上的重大變化,將會把過去的投資和經驗積累一筆勾銷;加上產品易於製造,新進入者和追隨者易於模仿產品;而且,當企業集中精力於成本時,很可能會忽視消費者的心理需求和市場的變化。
  另外,成本領先者還必須和競爭對手保持足夠的價格差,一旦這個價格差不足以抵禦競爭對手的品牌和特色影響,此一策略就會失敗。舉例來說,當年福特的T型車雖然價廉,但隨顧客所得的增加,已漸漸不能滿足消費者的需求,當競爭對手通用(GE)轉而在舒適化、個性化和多樣化等方面下工夫,以產品的特色為賣點,推出了新款式的雪佛蘭(Chevrolet)汽車,一上市就受到消費者的歡迎,是成本領先策略失敗的典型案例。
  2.差異化策略的主要風險:維持差異化特色的高成本,能否被買方所接受?如果價格差距過大,買主的差異化需求很可能會下降,不再願意為保持特色而支付較高或過高的價格,因而放棄對品牌的忠誠度,轉而採購更便宜的產品以節省費用;此外,差異化形成的高額利潤,常會吸引投資者進入並模仿;而大量模仿或後繼者的出的出的出現,將導致產品的差異縮小,利潤逐漸降低。隨著產業的成熟,往往會發生這種情況。
  3.目標集中策略的主要風險:鎖定分眾市場的公司與大範圍提供服務的公司,兩者之間的成本差距如果過大,將使得目標集中公司失去成本優勢,或失去特色優勢。而且,隨著時間的流逝,當原本確定的目標顧客與其他客戶逐漸趨同、當針對特定目標提供特色服務的需求不再時,細分客戶市場就會失去其意義。
 兩鳥在林,不如一鳥在手
  策略選擇恰當,可在競爭環境中為企業建立起不同的防禦體系,帶來巨大收益。但是在多數情況下,波特強調,策略選擇不能腳踏兩隻船。
  至於該如何選定策略?則要根據3種基本策略所需的基礎與條件,再運用五力分析來進行決策。
  但波特也多次提醒:「切勿在不同策略之間舉棋不定,避免夾在中間的困境。」在此所指的「夾在中間」,主要是針對成本領導策略和差異化策略的衝突而言。關於這點,波特使用U形走勢來解釋:(如【附圖】)
  在市場占有率較小,但差異化程度較高的情況下,公司的獲利最高;但在市場占有率大、而成本較低的情況下,公司亦能獲利(當然,沒有特色的小公司和無法控制成本的大公司不在這一範圍)。而夾在中間的公司,不僅獲利能力最低,生存也最艱辛。
  總而言之,兩鳥在林不如一鳥在手,策略選擇的真正意義,就是解決權衡取捨的難題。一旦夾在中間,公司就很可能因為模糊不清的企業文化、相互衝突的組織安排與相互抵消的激勵系統,而導致落入失敗的下場。
>>更多精采內容,請見《經理人月刊》3月號



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