2012年11月13日星期二

期待徐重仁董事長帶領 [商研院] 替台灣的服務業創造第二次的經濟奇蹟!


    徐重仁201210月接任商業發展研究院董事長,扛起發展台灣服務業的重任。
作為商研院第1位來自企業界的董事長,各界寄予重望。
    期待 [商研院] 替台灣未來的經濟發展,創造出類似當年 [工研院]帶領台灣製造業起飛的經濟奇蹟!

    服務業占國內GDP(國內生產毛額)的7成之多,能否進一步發展,攸關台灣整體經濟實力。
    徐重仁表示,商研院未來將扮演整合者角色,避免業者單打獨鬥分散力量,為業者提供技術、財務、行銷等資源整合的輸出平台,協助台灣服務業進軍大陸和海外市場。商研院作為政府和業界的中介角色,往後將力求國內商業水準的高度提升,也要讓國內服務業跨出大步,走向國際,在全球舞台發光發熱。商研院和業界將一步步地進行「無縫接軌」,未來商研院將積極舉辦各項會議和講座,吸引業界人士參與,一方面打響商研院的名號,另方面也希望藉由深度和頻繁的溝通討論,充分掌握業界需求。

     徐重仁強調,對國內連鎖加盟業和相關服務業,商研院將針對法律系統、制約機制和廠商評鑑等多方面著手,為業界創造更有利的經營環境。

       
台商要掌握大陸商機有兩大關鍵,一是本土化;二是建立系統,才有能力擴張。商研院也將協助台商連鎖店打造後勤系統,以順利在大陸擴展據點。
     徐重仁指出,台商要拓展海外市場,包括大陸和其他地方,「本土化」都是要牢記的心法。日本企業較堅守既有的成功模式,在海外經營缺乏彈性,長久下來經營往往出現困難。所以像進軍台灣的日本超市,後來多數都撤退了,能夠存活的業者早已經歷一番本土化的洗禮。
     徐重仁強調,因地制宜才能塑造出有利的商業模式。例如:
    上海7-Eleven所推出的「快餐島」為例,在便利商店內買到的不是冷便當而是熱炒快餐,相當令大陸人驚艷,這就是本土化的實踐。
    麗嬰房在大陸有幾千個銷售點,有些銷售點是百貨公司裡的小專櫃。麗嬰房執行前端研發與生產,然後交由這些星羅棋布的專櫃銷售,塑造了有特色的成功模式。

   
台商進軍大陸的第二個關鍵是,要讓商業模式建立系統。
     他認為,事業要擴張必須仰賴一套後勤機制,這套機制就是所謂的「系統」。例如連鎖超商的系統就是結合IT、物流、供應鏈等後勤支援體系。「如果急著展店擴張,但後勤支援系統沒有跟進,擴張不會成功。」

   
 很多人都認為國內內需市場已趨飽和,業者能挖掘的商機愈來愈有限。不過看在商場老將徐重仁的眼裡,其實「服務業的商機無所不在」,只要肯動腦,現有業者和創業者還是有很大的發揮空間。
     創業要成功並非一定得在市場挖掘出全新商機,身經百戰的徐重仁指出,較務實的作法是在現有業態進行升級,以及增加產品的附加價值,這樣更容易在激烈的競爭環境中脫穎而出。
    現在市場的界線愈來愈模糊,升級創新的道路也愈來愈寬廣,他非常鼓勵具備一定基礎的廠商朝這個方向發展。
徐重仁強調,創意不難,只要眼界開闊,加以在地化,幾乎隨手可得。




沒有天生的領導者─商發院董事長 徐重仁
商業發展研究院迄今成員不到百人、年度預算只有2億多元。過去開創統一超商王國的徐重仁,如今接棒商發院董事長,今後他會如何帶領商發院,在有限的資源下,讓台灣的商業發展步上國際的軌道?
【文/羅安雯】商業發展研究院迄今成員不到百人、年度預算只有2億多元。過去開創統一超商王國的徐重仁,如今接棒商發院董事長,今後他會如何帶領商發院,在有限的資源下,讓台灣的商業發展步上國際的軌道?
教練式的領導風範
許多的企業經營者,是以上司對部屬、命令的方式在領導一個組織。對此,徐重仁認為,一個領導者應透過教練式領導力(Coaching Leadership)帶領整個團隊,以教導(Coaching)的方式引導方向,教導團隊該怎麼做,如同老師一樣在教導學生。
一個領導者往往是一個新的事物或是想法的啟動者,接著再與團隊一起共同運作,而非一定要用強力的方式,這也是採用的徐重仁的領導方式。
徐重仁認為服務業首先必須重視技職教育,企業更須如此。回想自己當初在創業初期的艱辛,他說:「當時的台灣(1977年)並非一個成熟的市場,而要引進一個新的事業要讓社會大眾接受,是需要時間的。這樣的大環境下,創業初期是先以複製國外的商業模式(Business Model),再透過學習與轉換,才能讓整個團隊慢慢成功克服一個個挑戰,成就一個個新事業。」
沒有天生的領導人,有念則花開
徐重仁相信成為優秀的經營者,必須透過不斷地吸收、學習,並充實自己,最後則是將這些想法與知識以有系統的方式執行。他認為日本人在這方面是比較認真與用心的。
徐重仁表示台灣的業者缺乏系統的概念,想到什麼就做什麼,而沒有一個完善的規劃,這套用在企業經營上是相當不利的。「成功的領導者必須懂得善用自己的優勢。」徐重仁如此強調,他說台灣人的優勢是民族性開放、樂觀,而有創意。倘若能結合日本人的保守、嚴謹,這份系統性,相信便是理想的企業經營。
談及事業的經營與人生的經營,徐重仁有感而發地說道:「每個人在自己的心中要有一個心念,或是一個夢想;有念則花開。」如果說將企業經營和人生的規劃比喻成一列火車,想要到更遠的地方,那麼就必須設法讓自己不偏離這條軌道。
成功的領導者應該要很堅決知道自己的目標、方向,無論在什麼情形,即使在不成熟的市場裡,依舊能帶領著團隊前進。
人生與事業經營的簡約理念
徐重仁表示,現在台灣政府已慢慢開始注重提升商業水準,商業也占現在台灣的GDP將近七、八十的百分比,如此高的比例足以顯示其重要性。
台灣過去的產業大多是單打獨鬥,他期許在未來團隊可以像是一艘聯合艦隊,而他的任務是引導企業朝向新興市場發展,將過去商發院的情報蒐集與資料整理,將這些研究應用在產業上,並擴大海外市場的發展。

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徐重仁:整合台商成聯合艦隊
  • 2012-11-12 01:32
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  • 旺報
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  • 【記者王綽中、陳秀蘭、宋秉忠/專訪 記者高行/整理】
 ▲徐重仁是商業發展研究院第一位出身企業界的董事長。(記者陳思豪攝)
 ▲徐重仁是商業發展研究院第一位出身企業界的董事長。(記者陳思豪攝)
 ▲統一超商擴充餐飲區,轉攻新業態以追求成長,是企業創新的的案例。(本報資料照片)
 ▲統一超商擴充餐飲區,轉攻新業態以追求成長,是企業創新的的案例。(本報資料照片)

     有「流通業教父」之稱,曾引領統一超商開疆闢土並創下佳績的徐重仁,10月接任商業發展研究院董事長,扛起發展台灣服務業的重任。作為商研院第1位來自企業界的董事長,各界寄予重望。這位「不老將軍」日前接受本報專訪時表示,他未來將戮力協助台商掌握大陸商機,從人才、制度、創新等層面著手,將台商整合成「聯合艦隊」,才有機會在大陸及國際市場上成功。
     服務業占國內GDP(國內生產毛額)的7成之多,能否進一步發展,攸關台灣整體經濟實力。在國內商界輩分甚高的徐重仁上月8日接下商研院印信,可說是眾望所歸。對於新職,他表示責任重大,但目標也相當明確。商研院作為政府和業界的中介角色,往後將力求國內商業水準的高度提升,也要讓國內服務業跨出大步,走向國際,在全球舞台發光發熱。
     讓智庫和業界接軌
     在協助業者開拓市場方面,徐重仁表示,商研院未來將扮演整合者角色,避免業者單打獨鬥分散力量,為業者提供技術、財務、行銷等資源整合的輸出平台,協助台灣服務業進軍大陸和海外市場。他強調,「我們應成立聯合艦隊進軍海外,才有機會在國際市場成功。」
     現階段徐重仁手邊最迫切的任務就是整合院內資源,他表示也要把商研院打造成「聯合小艦隊」,聚焦在某些立竿見影的商業模式,為業界培育出耳目一新的成功案例。對此,他很有把握地請外界拭目以待。
     徐重仁不諱言商研院成立時間不長,知名度也不夠響亮;不過,他對過去商研院所累積的經驗知識庫仍相當自豪。他表示,當務之急就是要把研究單位的智庫和企業界做充分的整合和接軌,把有限資源做最大運用。
     在企業界任職35年之久,徐重仁言談間不唱高調,是個標準的「務實派」,他表示商研院和業界將一步步地進行「無縫接軌」,未來商研院將積極舉辦各項會議和講座,吸引業界人士參與,一方面打響商研院的名號,另方面也希望藉由深度和頻繁的溝通討論,充分掌握業界需求
     業者需求放第一
     言下之意,徐重仁似乎要把商研院打造成超商一般,以服務精神掃除和業界隔閡;他在訪談中數次呼籲業界要積極運用商研院的資源,他也會要求同仁主動出擊,把業者的需求放在第一位。
     就商研院先前所作的調查來看,目前國內服務業需求最為急迫的就是人才,如何為業界提供所需人才,可說是徐重仁的首要目標之一。
     徐重仁對此特別以連鎖加盟業為例,指出成功的業者都是從小做到大,在逐漸長大的過程中,最易遭遇人才斷層問題,一旦這些業者找不到管理人才,或是找到不對的管理人才,往往會陷入經營困境,屆時又會連累加盟主,衍生衝擊力極強的社會和經濟問題。
     對於商研院如何建立人才庫,徐重仁表示,一般大型、具規模的服務業都會建立相關人才的培訓機制和來源管道,反觀多數初生、還在萌芽期的中小企業,對於中間管理人才的需求相當殷切,因此他將積極推動符合業界所需的人才培訓和認證制度,為企業建立一批專業和創意兼具的生力軍,協助企業成長茁壯。
     升級也是一種創新
     徐重仁強調,對國內連鎖加盟業和相關服務業,商研院將針對法律系統、制約機制和廠商評鑑等多方面著手,為業界創造更有利的經營環境。
     商研院另一項任務為協助業者創新和升級,徐重仁說,這要靠腦力激盪的創意。他進一步解釋,創意不見得一定要「無中生有」,在現有業態上「升級」也是一種創新和創意。以他過去領軍的統一超商來說,過去一直在追求展店數,搶攻市占率,但在蛛網密布後,便在店內擴充餐飲區,轉攻新業態以追求成長。「只要能進一步挖掘消費者需求,市場不會有飽和問題」。
     徐重仁曾說,以經營產業而言,台灣的競爭力,就是每個企業一起努力。一個企業若沒有體力,會死掉。所以,自己要想辦法拯救自己。若拯救不了,外面的政府單位可以協助它,它也會活起來。為何很多事業做到一半會倒掉呢?因為它不知道怎麼辦才好。如今,從企業界轉戰商研院的徐重仁,正可以把他成功經營企業35年的心法,分享給服務業正待升級的台灣,協助更多企業壯大。
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打造後勤系統 掌握大陸商機

  • 2012-11-12 01:32
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  • 旺報
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  • 【記者王綽中、陳秀蘭、宋秉忠/專訪 記者黃佩君/整理】
 助台商搶商機▲徐重仁2010年曾獲頒中華民國企業經理協進會的「卓越成就獎」,由當時的副總統蕭萬長(左)頒獎。(本報資料照片)
 助台商搶商機▲徐重仁2010年曾獲頒中華民國企業經理協進會的「卓越成就獎」,由當時的副總統蕭萬長(左)頒獎。(本報資料照片)

     大陸內需市場潛力可期,不少台商摩拳擦掌希望搶食消費服務業的大餅,但是大陸市場水深難測,常見台商鎩羽而歸。商業發展研究院董事長徐重仁接受本報專訪時表示,台商要掌握大陸商機有兩大關鍵,一是本土化;二是建立系統,才有能力擴張。商研院也將協助台商連鎖店打造後勤系統,以順利在大陸擴展據點。
     徐重仁指出,台商要拓展海外市場,包括大陸和其他地方,「本土化」都是要牢記的心法。
     因地制宜思考
     徐重仁舉上海7-Eleven所推出的「快餐島」為例,在便利商店內買到的不是冷便當而是熱炒快餐,相當令大陸人驚艷,這就是本土化的實踐。不過快餐島需要增加空間、人員,徐重仁認為這是一種嘗試,開發一項新概念,但並非意味將來都要走這個模式。由本土化所發展的新概念可作為一個開始,一旦新思維傳達給消費者以後,消費者就會被教育,消費觀念就會不斷改變。
     在進軍海外市場時,徐重仁指出,商業模式的改變與本土化是相輔相成的。日本企業較堅守既有的成功模式,在海外經營缺乏彈性,長久下來經營往往出現困難。所以像進軍台灣的日本超市,後來多數都撤退了,能夠存活的業者早已經歷一番本土化的洗禮。
     目前部分台商在大陸也已發展出本土化的模式,例如麗嬰房在大陸有幾千個銷售點,有些銷售點是百貨公司裡的小專櫃。麗嬰房執行前端研發與生產,然後交由這些星羅棋布的專櫃銷售,塑造了有特色的成功模式。
     徐重仁強調,因地制宜才能塑造出有利的商業模式。商業模式本身是一個概念,例如便利商店或星巴克的概念,都是一種商業模式,若要落地生根還需要把模式修正一番,企業必須因地制宜地思考「如何變」。
     擴張仰賴後勤
     徐重仁認為台商進軍大陸的第二個關鍵是,要讓商業模式建立系統。徐重仁說,很多人憑著熟悉一種產業,就想要進軍大陸市場,也許開1、2家店沒問題,但要擴張,背後缺乏系統支撐,往往會出現困難。
     他認為,事業要擴張必須仰賴一套後勤機制,這套機制就是所謂的「系統」。例如連鎖超商的系統就是結合IT、物流、供應鏈等後勤支援體系。「如果急著展店擴張,但後勤支援系統沒有跟進,擴張不會成功。」
     徐重仁表示,商研院新的任務就在於幫助業者建立系統。但並非由商研院研發一套系統交由各企業使用,而是由商研院選擇合作對象,以目前正在經營,且有需要突破的企業為主,由商研院和企業共同合作,按照企業的需求與業態量身打造。
     分享成功經驗
     徐重仁舉例,1998年由台商潘淑真在大陸創辦的多樣屋生活用品店,就是目前經營相當成功的範例,但需要建立研發中心才能進一步擴張。像這樣的案例,企業就有和商研院合作的必要性。他期待藉由商研院的協助,讓台商順利拓展大陸市場。
     至於要如何為遍布全大陸的台商連鎖店打造後勤系統,包括IT,物流等,徐重仁表示,商研院還有很多功課要做。
     為了促進台灣企業國際化,商研院將扮演企業間的橋梁,提供智庫資源,鼓勵成功的台商回台分享經營經驗,讓「大咖幫小咖」,組成前進大陸的「聯合艦隊」,互相支援成長,永續經營。
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市場界線模糊 創意跨界易成功

  • 2012-11-12 01:32
  •  
  • 旺報
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  • 【記者王綽中、陳秀蘭、宋秉忠/專訪 記者高行/整理】

     很多人都認為國內內需市場已趨飽和,業者能挖掘的商機愈來愈有限。不過看在商場老將徐重仁的眼裡,其實「服務業的商機無所不在」,只要肯動腦,現有業者和創業者還是有很大的發揮空間。
     創業要成功並非一定得在市場挖掘出全新商機,身經百戰的徐重仁指出,較務實的作法是在現有業態進行升級,以及增加產品的附加價值,這樣更容易在激烈的競爭環境中脫穎而出。
     徐重仁舉例,味千拉麵就是由單品拉麵進化到複合式餐點,如今在大陸百花齊放;菲律賓著名連鎖品牌──快樂蜂,也因拉大產品陣容,得以在當地一舉打敗麥當勞;日本原本專賣相機的Big Camera,因為跨界經營百貨而蓬勃發展。
     徐重仁說,許多案例都顯示現在市場的界線愈來愈模糊,升級創新的道路也愈來愈寬廣,他非常鼓勵具備一定基礎的廠商朝這個方向發展。
     創意的點子也無所不在。他指出,台灣是世界上第1個可以在超商買高鐵票的地方,其他國家也有類似ibon的機器,但日本只拿來賣電影票,在台灣,本土化激盪出新思維,ibon也可以賣高鐵票。這個點子不但便民,又開發出異業結盟的新商機。徐重仁強調,創意不難,只要眼界開闊,加以在地化,幾乎隨手可得。

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