徐重仁2012年10月接任商業發展研究院董事長，扛起發展台灣服務業的重任。
作為商研院第1位來自企業界的董事長，各界寄予重望。
期待
[商研院]
替台灣未來的經濟發展，創造出類似當年
[工研院]帶領台灣製造業起飛的經濟奇蹟!
服務業占國內GDP（國內生產毛額）的7成之多，能否進一步發展，攸關台灣整體經濟實力。
徐重仁表示，商研院未來將扮演整合者角色，避免業者單打獨鬥分散力量，為業者提供技術、財務、行銷等資源整合的輸出平台，協助台灣服務業進軍大陸和海外市場。商研院作為政府和業界的中介角色，往後將力求國內商業水準的高度提升，也要讓國內服務業跨出大步，走向國際，在全球舞台發光發熱。商研院和業界將一步步地進行「無縫接軌」，未來商研院將積極舉辦各項會議和講座，吸引業界人士參與，一方面打響商研院的名號，另方面也希望藉由深度和頻繁的溝通討論，充分掌握業界需求。
徐重仁強調，對國內連鎖加盟業和相關服務業，商研院將針對法律系統、制約機制和廠商評鑑等多方面著手，為業界創造更有利的經營環境。
台商要掌握大陸商機有兩大關鍵，一是本土化；二是建立系統，才有能力擴張。商研院也將協助台商連鎖店打造後勤系統，以順利在大陸擴展據點。
徐重仁指出，台商要拓展海外市場，包括大陸和其他地方，「本土化」都是要牢記的心法。日本企業較堅守既有的成功模式，在海外經營缺乏彈性，長久下來經營往往出現困難。所以像進軍台灣的日本超市，後來多數都撤退了，能夠存活的業者早已經歷一番本土化的洗禮。
徐重仁強調，因地制宜才能塑造出有利的商業模式。例如:
上海7-Eleven所推出的「快餐島」為例，在便利商店內買到的不是冷便當而是熱炒快餐，相當令大陸人驚艷，這就是本土化的實踐。
麗嬰房在大陸有幾千個銷售點，有些銷售點是百貨公司裡的小專櫃。麗嬰房執行前端研發與生產，然後交由這些星羅棋布的專櫃銷售，塑造了有特色的成功模式。
台商進軍大陸的第二個關鍵是，要讓商業模式建立系統。
他認為，事業要擴張必須仰賴一套後勤機制，這套機制就是所謂的「系統」。例如連鎖超商的系統就是結合IT、物流、供應鏈等後勤支援體系。「如果急著展店擴張，但後勤支援系統沒有跟進，擴張不會成功。」
現在市場的界線愈來愈模糊，升級創新的道路也愈來愈寬廣，他非常鼓勵具備一定基礎的廠商朝這個方向發展。
徐重仁強調，創意不難，只要眼界開闊，加以在地化，幾乎隨手可得。
沒有天生的領導者─商發院董事長 徐重仁
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| ‧管理雜誌 2013/03/01 |
| 商業發展研究院迄今成員不到百人、年度預算只有2億多元。過去開創統一超商王國的徐重仁，如今接棒商發院董事長，今後他會如何帶領商發院，在有限的資源下，讓台灣的商業發展步上國際的軌道？ |
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【文／羅安雯】商業發展研究院迄今成員不到百人、年度預算只有2億多元。過去開創統一超商王國的徐重仁，如今接棒商發院董事長，今後他會如何帶領商發院，在有限的資源下，讓台灣的商業發展步上國際的軌道？
教練式的領導風範
許多的企業經營者，是以上司對部屬、命令的方式在領導一個組織。對此，徐重仁認為，一個領導者應透過教練式領導力（Coaching Leadership）帶領整個團隊，以教導（Coaching）的方式引導方向，教導團隊該怎麼做，如同老師一樣在教導學生。
一個領導者往往是一個新的事物或是想法的啟動者，接著再與團隊一起共同運作，而非一定要用強力的方式，這也是採用的徐重仁的領導方式。
沒有天生的領導人，有念則花開
徐重仁相信成為優秀的經營者，必須透過不斷地吸收、學習，並充實自己，最後則是將這些想法與知識以有系統的方式執行。他認為日本人在這方面是比較認真與用心的。
成功的領導者應該要很堅決知道自己的目標、方向，無論在什麼情形，即使在不成熟的市場裡，依舊能帶領著團隊前進。
人生與事業經營的簡約理念
徐重仁表示，現在台灣政府已慢慢開始注重提升商業水準，商業也占現在台灣的GDP將近七、八十的百分比，如此高的比例足以顯示其重要性。
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徐重仁：整合台商成聯合艦隊
▲徐重仁是商業發展研究院第一位出身企業界的董事長。（記者陳思豪攝）
▲統一超商擴充餐飲區，轉攻新業態以追求成長，是企業創新的的案例。（本報資料照片）
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有「流通業教父」之稱，曾引領統一超商開疆闢土並創下佳績的徐重仁，10月接任商業發展研究院董事長，扛起發展台灣服務業的重任。作為商研院第1位來自企業界的董事長，各界寄予重望。這位「不老將軍」日前接受本報專訪時表示，他未來將戮力協助台商掌握大陸商機，從人才、制度、創新等層面著手，將台商整合成「聯合艦隊」，才有機會在大陸及國際市場上成功。
服務業占國內GDP（國內生產毛額）的7成之多，能否進一步發展，攸關台灣整體經濟實力。在國內商界輩分甚高的徐重仁上月8日接下商研院印信，可說是眾望所歸。對於新職，他表示責任重大，但目標也相當明確。商研院作為政府和業界的中介角色，往後將力求國內商業水準的高度提升，也要讓國內服務業跨出大步，走向國際，在全球舞台發光發熱。
讓智庫和業界接軌
在協助業者開拓市場方面，徐重仁表示，商研院未來將扮演整合者角色，避免業者單打獨鬥分散力量，為業者提供技術、財務、行銷等資源整合的輸出平台，協助台灣服務業進軍大陸和海外市場。他強調，「我們應成立聯合艦隊進軍海外，才有機會在國際市場成功。」
現階段徐重仁手邊最迫切的任務就是整合院內資源，他表示也要把商研院打造成「聯合小艦隊」，聚焦在某些立竿見影的商業模式，為業界培育出耳目一新的成功案例。對此，他很有把握地請外界拭目以待。
徐重仁不諱言商研院成立時間不長，知名度也不夠響亮；不過，他對過去商研院所累積的經驗知識庫仍相當自豪。他表示，當務之急就是要把研究單位的智庫和企業界做充分的整合和接軌，把有限資源做最大運用。
在企業界任職35年之久，徐重仁言談間不唱高調，是個標準的「務實派」，他表示商研院和業界將一步步地進行「無縫接軌」，未來商研院將積極舉辦各項會議和講座，吸引業界人士參與，一方面打響商研院的名號，另方面也希望藉由深度和頻繁的溝通討論，充分掌握業界需求。
業者需求放第一位
言下之意，徐重仁似乎要把商研院打造成超商一般，以服務精神掃除和業界隔閡；他在訪談中數次呼籲業界要積極運用商研院的資源，他也會要求同仁主動出擊，把業者的需求放在第一位。
就商研院先前所作的調查來看，目前國內服務業需求最為急迫的就是人才，如何為業界提供所需人才，可說是徐重仁的首要目標之一。
徐重仁對此特別以連鎖加盟業為例，指出成功的業者都是從小做到大，在逐漸長大的過程中，最易遭遇人才斷層問題，一旦這些業者找不到管理人才，或是找到不對的管理人才，往往會陷入經營困境，屆時又會連累加盟主，衍生衝擊力極強的社會和經濟問題。
對於商研院如何建立人才庫，徐重仁表示，一般大型、具規模的服務業都會建立相關人才的培訓機制和來源管道，反觀多數初生、還在萌芽期的中小企業，對於中間管理人才的需求相當殷切，因此他將積極推動符合業界所需的人才培訓和認證制度，為企業建立一批專業和創意兼具的生力軍，協助企業成長茁壯。
升級也是一種創新
徐重仁強調，對國內連鎖加盟業和相關服務業，商研院將針對法律系統、制約機制和廠商評鑑等多方面著手，為業界創造更有利的經營環境。
商研院另一項任務為協助業者創新和升級，徐重仁說，這要靠腦力激盪的創意。他進一步解釋，創意不見得一定要「無中生有」，在現有業態上「升級」也是一種創新和創意。以他過去領軍的統一超商來說，過去一直在追求展店數，搶攻市占率，但在蛛網密布後，便在店內擴充餐飲區，轉攻新業態以追求成長。「只要能進一步挖掘消費者需求，市場不會有飽和問題」。
徐重仁曾說，以經營產業而言，台灣的競爭力，就是每個企業一起努力。一個企業若沒有體力，會死掉。所以，自己要想辦法拯救自己。若拯救不了，外面的政府單位可以協助它，它也會活起來。為何很多事業做到一半會倒掉呢？因為它不知道怎麼辦才好。如今，從企業界轉戰商研院的徐重仁，正可以把他成功經營企業35年的心法，分享給服務業正待升級的台灣，協助更多企業壯大。
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打造後勤系統 掌握大陸商機
助台商搶商機▲徐重仁2010年曾獲頒中華民國企業經理協進會的「卓越成就獎」，由當時的副總統蕭萬長（左）頒獎。（本報資料照片）
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大陸內需市場潛力可期，不少台商摩拳擦掌希望搶食消費服務業的大餅，但是大陸市場水深難測，常見台商鎩羽而歸。商業發展研究院董事長徐重仁接受本報專訪時表示，台商要掌握大陸商機有兩大關鍵，一是本土化；二是建立系統，才有能力擴張。商研院也將協助台商連鎖店打造後勤系統，以順利在大陸擴展據點。
徐重仁指出，台商要拓展海外市場，包括大陸和其他地方，「本土化」都是要牢記的心法。
因地制宜思考
徐重仁舉上海7-Eleven所推出的「快餐島」為例，在便利商店內買到的不是冷便當而是熱炒快餐，相當令大陸人驚艷，這就是本土化的實踐。不過快餐島需要增加空間、人員，徐重仁認為這是一種嘗試，開發一項新概念，但並非意味將來都要走這個模式。由本土化所發展的新概念可作為一個開始，一旦新思維傳達給消費者以後，消費者就會被教育，消費觀念就會不斷改變。
在進軍海外市場時，徐重仁指出，商業模式的改變與本土化是相輔相成的。日本企業較堅守既有的成功模式，在海外經營缺乏彈性，長久下來經營往往出現困難。所以像進軍台灣的日本超市，後來多數都撤退了，能夠存活的業者早已經歷一番本土化的洗禮。
目前部分台商在大陸也已發展出本土化的模式，例如麗嬰房在大陸有幾千個銷售點，有些銷售點是百貨公司裡的小專櫃。麗嬰房執行前端研發與生產，然後交由這些星羅棋布的專櫃銷售，塑造了有特色的成功模式。
徐重仁強調，因地制宜才能塑造出有利的商業模式。商業模式本身是一個概念，例如便利商店或星巴克的概念，都是一種商業模式，若要落地生根還需要把模式修正一番，企業必須因地制宜地思考「如何變」。
擴張仰賴後勤
徐重仁認為台商進軍大陸的第二個關鍵是，要讓商業模式建立系統。徐重仁說，很多人憑著熟悉一種產業，就想要進軍大陸市場，也許開1、2家店沒問題，但要擴張，背後缺乏系統支撐，往往會出現困難。
他認為，事業要擴張必須仰賴一套後勤機制，這套機制就是所謂的「系統」。例如連鎖超商的系統就是結合IT、物流、供應鏈等後勤支援體系。「如果急著展店擴張，但後勤支援系統沒有跟進，擴張不會成功。」
徐重仁表示，商研院新的任務就在於幫助業者建立系統。但並非由商研院研發一套系統交由各企業使用，而是由商研院選擇合作對象，以目前正在經營，且有需要突破的企業為主，由商研院和企業共同合作，按照企業的需求與業態量身打造。
分享成功經驗
徐重仁舉例，1998年由台商潘淑真在大陸創辦的多樣屋生活用品店，就是目前經營相當成功的範例，但需要建立研發中心才能進一步擴張。像這樣的案例，企業就有和商研院合作的必要性。他期待藉由商研院的協助，讓台商順利拓展大陸市場。
至於要如何為遍布全大陸的台商連鎖店打造後勤系統，包括IT，物流等，徐重仁表示，商研院還有很多功課要做。
為了促進台灣企業國際化，商研院將扮演企業間的橋梁，提供智庫資源，鼓勵成功的台商回台分享經營經驗，讓「大咖幫小咖」，組成前進大陸的「聯合艦隊」，互相支援成長，永續經營。
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市場界線模糊 創意跨界易成功
很多人都認為國內內需市場已趨飽和，業者能挖掘的商機愈來愈有限。不過看在商場老將徐重仁的眼裡，其實「服務業的商機無所不在」，只要肯動腦，現有業者和創業者還是有很大的發揮空間。
創業要成功並非一定得在市場挖掘出全新商機，身經百戰的徐重仁指出，較務實的作法是在現有業態進行升級，以及增加產品的附加價值，這樣更容易在激烈的競爭環境中脫穎而出。
徐重仁舉例，味千拉麵就是由單品拉麵進化到複合式餐點，如今在大陸百花齊放；菲律賓著名連鎖品牌──快樂蜂，也因拉大產品陣容，得以在當地一舉打敗麥當勞；日本原本專賣相機的Big Camera，因為跨界經營百貨而蓬勃發展。
徐重仁說，許多案例都顯示現在市場的界線愈來愈模糊，升級創新的道路也愈來愈寬廣，他非常鼓勵具備一定基礎的廠商朝這個方向發展。
創意的點子也無所不在。他指出，台灣是世界上第1個可以在超商買高鐵票的地方，其他國家也有類似ibon的機器，但日本只拿來賣電影票，在台灣，本土化激盪出新思維，ibon也可以賣高鐵票。這個點子不但便民，又開發出異業結盟的新商機。徐重仁強調，創意不難，只要眼界開闊，加以在地化，幾乎隨手可得。
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