分享文章-馬雲時代的結束：相信接班團隊

來源：京華時報

 

馬雲在杭州宣布自己“退休”，卸去阿裏巴巴CEO頭銜，並出任大自然保護協會中國理事會理事長。他仍是阿裏巴巴集團董事局主席，但通俗地說，他退居二線了。

馬雲自己說，要相信接班團隊，年輕人比老將更有優勢。沒有了天才或偉人，地球照轉。喬布斯也曾急流勇退，雖然出于健康方面的無奈，但他要投資者相信沒有他的蘋果將繼續創造偉大的產品。比爾‧蓋茨也退了，微軟照舊在業界風生水起。

馬雲的意義與喬布斯類似，都在于對人性及人類需求的洞見，把創新作為目標與手段，把自己的公司帶到一個全新的高度。喬布斯自豪的是他推出了ipod、iphone、ipad等一批革命性產品。而阿裏巴巴作為電子商務平臺，使商場在網上、就業在網上、購物在網上，人們的生活方式由此發生翻天覆地的變化。阿裏巴巴的成功，本質是一種創新，它得益于馬雲的洞見。

但馬雲遠未終結中國電子商務的創新，網際網路、信息領域的創新更是空間巨大，機會多多。網際網路需要新的馬雲，各行各業需要馬雲，不是補充一個，而是呼喚成百上千。

創新，是企業核心競爭力所在，也是現代市場經濟的內在要求。阿裏巴巴、百度、騰訊在中國是老大，但把他們與美國同行比，其創新能力明顯不足，但對于中國，像馬雲這樣的人，對網際網路、民營企業、未來經濟形態等方面啟示巨大。

馬雲退了，據說他也有意從事創業教育、做風險投資，這並不比他擔任阿裏巴巴CEO的意義低。喬布斯創辦蘋果公司，三個合夥人中有一個叫馬庫拉，是一個風險投資家。喬布斯有錢後，也對Adobe公司、好萊塢皮克斯動畫進行風險投資，把它們做大了。中國經濟的轉型需要培育創新能力，如果馬雲真的從事風險投資，那他就不是隱退，而是角色轉型。

 

找人：人才永遠不夠！但你是人才嗎？

 作者: 兩岸知名人力資源專家 黃至堯

    1997 年前後，記得當時是我第一次踏上“上海”這繁華的十里洋場，從那時開始似乎我的人生就跟 “找人” 結下了不解之緣， 當時叔叔在徐家匯一手創辦了“大千美食林”，老一輩的上海人應該對這個名字不陌生， 為了讓上海人嘗到來自台灣的燒餅油條，當時還在唸書的我， 接下了生平第一個“找人”案子！需求很明確，就是找一知名豆漿店的老闆，來上海教這裡的師傅，如何做出好吃的台灣味燒餅油條。

    我心目中的知名豆漿店，就坐落在仰德大道旁的至誠路上，那是一家60平米左右，不算大的老店，在當地方圓百里可以說是無人不知，無人不曉，店門口總是停滿了黑頭車，基本上只要是住在陽明山的達官貴人，顯少有人沒吃過他們家的豆漿！要知道在那個年代，要說服老闆和老闆娘放下自己手邊的生意不做， 來大陸教徒弟不是一件容易的事，如今回想起來仍覺得有趣！由於這個特殊的經驗，也讓我學習了原來麵粉還有分，高、中、低筋之分…

    回顧在上海擔任獵才總監的這些日子，各式各樣的案子，大到百萬年薪，一次找 15 個總經理，小到餐廳的前臺，百貨公司的銷售員…

    從幫客戶找人，到教客戶找人，到幫客戶找找人的人，還有派人到客戶公司幫忙找人… 該接的、不該接的我差不多都做過了，每個案子的背後都有說不完的故事， 因為有著足量的資料庫再加上兩岸顧問團隊的支持， 因此我常說：沒有找不到的人才，只有用了不會找的獵頭，還有一說是“沒有找不到，只有付不起”哈！

    上個月返台參加董事會，在松山回上海的飛機上，身邊坐了一位 20多歲的年青人，這是他第一次到大陸，大學畢業後找不到工作，只好到美國留學，主修工業設計，返台一年多工作一直很不順利，最後終於找到了一家港資嬰幼兒產品公司，該公司設計部門在大陸，因此理所當然就到大陸報到了。他臨下飛機前，跟我說了一句讓我很有感觸的一句話，他是這麼說的：真的沒想到，第一次到大陸，就是來報到！相信很多人都想不到，但我也相信這會是趨勢！

    由於工作上的需要，必需瞭解最真實的人力現況，需求與缺口。因此經常與客戶的高層面對面溝通，這也讓我親身經歷了兩岸人才供需的變化，以往台資企業的核心幹部大多為台幹，薪資加福利基本上是台灣成本的 3 倍，然而隨著時空的轉變與陸籍幹部的能力大幅提升，再加上陸籍幹部擁有在地優勢資源，更多的台資企業願意賦予陸幹更重要的責任與機會，就以我經手的案件中，陸幹年薪超過台幹也不足為奇！近年來，台幹的薪資加福利基本上也與台灣越來越接近了，可以說唯一的差別也就是住房與機票了！

    隨著台灣的經濟發展緩慢，工資幾乎零成長，加上台灣內需市場發展有限，最終導致人才輸出的比例大幅提升，因此不單單只是高階的主管，愈來愈多的基層上班族或是應屆畢業生也不得不將就業的目光放在了大陸！我可以大膽的說未來台灣上班族，將視大陸為「必然」的上班地點。台灣人才，挾天時、地利、人文之便，登陸中國職場發展，當然會成為其考量的首選，有其捷足先登的勝場。目前在大陸台籍幹部在台資企業仍佔有相當的比例，非官方統計至少有百萬臺胞在大陸，而台灣三十歲以上的上班族近76%，計畫可能到對岸發展。

    由於兩岸文化的落差，造成兩岸人才的成長環境不同，兩岸人才的特質也有所不同。近年來我發現越來越多的大陸民營企業主懂得如何運用台灣人的長處與優勢，協助他們的企業提高競爭力並創造差異化，我親自經手的案子也不在少數，最近就在忙一個大項目， 陸資控股公司希望一口氣找十幾位台籍高管團隊！

    最近常有朋友們問：現在世界經濟環境景氣不佳，歐、美、日本經濟一片不好，中國經濟近來景氣似已趨緩，到中國發展還有機會嗎？這是一個非常好的問題，也是一個很難回答的問題… 經驗告訴我無論景氣好或壞的時空背景下，都有成功賺錢的事業，當然也有失敗倒閉的企業。求職者如能夾帶著產業經驗的移植，對一些本地的企業來說還是很有價值的。在某些產業與職務上，大陸人才的「質」或「量」還不足，所以給了具備「一定專業水準」的臺灣求職者，很好的舞臺和機會發揮。環境永遠考驗著人才，但我更相信人才永遠能開創新局。機會天天都有的，只是機會不一定屬於你!

    我個人很看好餐飲連鎖業，還記得前不久台灣剛公佈新世代最嚮往100大企業，王品集團獲得冠軍，這個調查進行7年來，第一次由餐飲服務業擠下科技業，奪下寶座。過往台灣優秀人才第一目標不是金融就是 IT，曾幾何時餐飲業取代了所有的產業成為新世代最嚮往100大企業榜首！隨著王品，85度C，瓦城…先後在臺上市，元祖也即將在大陸上市，許多登陸的連鎖業都有不錯的表現。85度C 改變了上海人對咖啡與麵包蛋糕的認知與定義，鼎王也在古北的黃金城道開了第一家店，客單價不便宜但生意還是很好，Coco珍珠奶茶賺成什麼樣子就更不用說了，代官山在上海，南京，杭州…不排隊別想有位子!

真的找不到工作嗎？對上述這些高速成長的企業而言，人才永遠是不夠的！你是人才嗎？似乎才是重點！你可以問問自己以下幾個問題：

1.     你最想要的是什麼？

2.     你的目標公司是？

3.     你的目標公司目前最缺乏什麼人才？你是他們須要的人才嗎？

4.     你可以為目標公司創造什麼價值？

5.     告訴我一個對方非用你不可的理由..

結論：

    對於想前進中國職場的朋友，除了充實專業上的自我條件外，我強烈建議在心態上應有「換個位置，就該換個腦袋」的準備。在初到中國發展時，需要適應不同的環境與企業職場文化，發現一些看似不合理現象的背後，其實都有其存在的原因，不要立即排斥、否定或逃避，反而應當面對問題、分析理解、體諒包容、求同存異，維持並發展職場裡的良好關係，相信你會喜歡這個國際級的戰場。

食品安全：政府與立法院 無能為力，社會大眾只能 自力救濟!

義美使用過期原料製做小泡芙，遭罰款十五萬元；

販售毒澱粉的協奇與怡和，則僅分別罰款六萬。

相對於他們製造的危險和恐慌，如此荒唐的罰款，只證明衛生部門真是紙老虎。

現在，請

A) 朝野立委：立刻捲起袖子，好好把這部「食品衛生管理法」裝上牙齒吧！

B) 行政部門：盡忠職守，勇於承擔責任 徹查不肖業者!

台灣的產業政策與結構 急需轉型並提高附加價值！

    台灣製造業面臨轉型危機，亟需有效的產業政策，協助產業增進高附加價值。過去政府的產業政策對台灣經濟發展有重大影響，例如1980到1990年代的電子代工、半導體產業政策。現在台灣製造業，面臨高附加價值等創新轉型，政府政策與配套措施完備與否，將是影響台灣製造業發展的重要因素。

  台灣產業轉型喊了十五年，政府還停留在依靠製造業發展的思維。台灣經濟研究院區域發展研究中心主任高仁山說，創新的行動力，才是未來台灣最大的競爭力「繼續搞製造業，只是讓台灣再停滯十五年。」

目前台灣的ＧＤＰ中，大約只有二八％來自製造業，剩下七成都由服務業貢獻，製造業的毛利低、成本高，必須要有大量資金投入才能撐起來。」高仁山說，加上台灣本身沒有足夠資源，人力成本也不比東南亞國家低廉，即使政府不斷將資源砸在製造業上頭，一樣很難在市場上掙得一席之地。

  「台灣現在的困境在於，政府無法創造新的就業機會，年輕人的起薪低、工作機會少，導致多數人寧願出走。」高仁山直言，他在美國擔任過研究助理，深知國外薪資水平比台灣好太多，如果不是身為長子必須擔負家庭責任，也不會回來台灣工作。但台灣並非沒有人才，而是留不住人才，他強調，想要留住台灣的年輕人，政府的政策應該要能提供他們發揮的空間。

  「台灣人需要走出去，台灣青年應該到國外走走」。駐台北韓國代表丁相基說，韓國社會競爭壓力很大，所以幾乎所有大學生都會想辦法以交換生或海外研修語言的方式，至少到國外研習半年或一年以上。透過在國外的學習與獨立生活，增廣國際視野與學識，甚至在生活技能上得到助益，自然能夠增強競爭力。

  台灣是個出口導向經濟體，因此，位於中日韓與東南亞等大型經濟體之間，做為東亞樞紐十分有利，條件得天獨厚，他也覺得台灣適合加強扶植創投業。
  曾經在李明博左右擔任韓國經濟政策顧問的李鍾和說： 「去年韓國出口減少一．三％％，三月分韓國的ＧＤＰ（國內生產毛額）成長率再次下修，從三％減為二．三％。就是因為，韓國太過依賴出口了。」李鍾和認為，過度依賴消費性電子出口，這是亞洲國家的「通病」。

  韓國政府正努力推動服務業發展，重新提高我們的經濟發展動能。」李鍾和指出，韓國雖然電子製造業是亞洲排名第一，但服務業的生產力，在ＯＥＣＤ（經濟合作暨發展組織）是倒數第二。「而服務業最主要的活動，也就是韓國一直不重視、看似不重要的中小企業。」

  「台灣其實很有轉型的機會。韓國的大財團結構很難改革，政府還得花大筆大筆的錢，以鼓勵中小企業，但是台灣的中小企業力量已經很強了！你們轉型為內需應該更容易才是。」

國家發展策略：台灣在1970年代能克服政治(退出聯合國)與石油危機，轉危為安，奠定後續20年經濟成長之動能！台灣能否再一次轉型成功？

    　台灣經濟過去也曾悶過，但在內閣提出創新的經建計畫下，總能浴火重生。以民國63年為例，這一年石油危機席捲全球，美、歐通膨率升逾10％，日、韓升逾20％，而台灣卻超過40％；這一年台灣的經濟成長率亦僅1.1％。台灣在退出聯合國不久又逢此經濟大風暴，情況非僅是悶而已，更是茫然與惶恐。但當時在院長蔣經國及經長孫運璿、財長李國鼎等閣員力挽狂瀾下，台灣隨後訂出六年計畫，設置科學園區，為台灣產業升級預做準備，使得台灣能在隨後二十年出現強勁的成長動能，並讓國人普遍分享成長的果實。

    李國鼎在63年的演講中表示，內閣已就因應這一波石油危機提出四項原則：鞏固經濟發展之基礎、保持國家財政之健全、照顧大眾生活的利益、增進軍公教人員的福利，另外特別要照顧中低所得階層的利益，以謀其生活安定，他以「寓社會意義於財經措施」強調所得分配的重要性。

1966年12月高雄加工出口區設立，面積達68.36公頃，為中華民國第一個加工出口區。

1980年9月1日科學工業園區管理局成立，同年12月15日，新竹科學園區正式開幕。

2013年7月自由經濟示範區上路。

「減法經營學」：幫統一超2012全年營收及獲利創新高。

統一超總經理陳瑞堂，去年六月上任，統一超去(2012)年財報，全年營收及獲利皆創新高。
陳瑞堂有信心的表示，未來只會一年一年往上，因為他正在做「下水道的基礎工程。」指超商本身以外，轉投資事業的整理。旗下有七個事業都已經在去年，或今年即將準備結束掉，包括台灣的寵物達人、上海午茶風光（Afternoon Tea）、上海和食上都、深圳康是美、武漢聖娜多堡、越南超市，並退出與中華電信、悠遊卡公司合資成立的點鑽整合行銷公司，以及出清群創持股。

陳瑞堂表示，這些並非全都是賠錢的事業，但是基於集中的原則，所有的事業體要集中產業及地區發展，非核心事業就必須結束或暫停。事實上，陳瑞堂一上任所做的大刀闊斧改革，正是延續母公司統一集團總經理羅智先的「聚焦經營」策略。

羅智先的願景：
希望在2017年、統一集團50周年慶，繳出集團營收達1,200億美元（約新台幣3.6兆元）的成績單，成為亞洲第一的世界級食品集團。
羅智先的經營策略：「減法經營學」，充分聚焦本業。

1.刪除不賺錢的產品品項，留下的產品每項都要力拚10億元規模。全球食品業競爭激烈，只靠單一產品隨時會被市場淘汰，因此在各品項都要占據領先的位置，就算不能做到第一，也要當能威脅老大的亞軍。

過去統一產品毛利率差異極大，區間從0.5%到50%之間，統一每年訂出一條毛利平均線，淘汰低於均線的產品。統一毛利率從2008年約在19%左右，到今年第一季毛利率達27.17%，顯示羅智先的減法策略已展現成效。

2.切割非本業的轉投資事業，聚焦在具有核心競爭力的食品、流通與貿易三大事業。

在2007年喊出未來10年以「一個核心、四個主軸」的經營戰略，作為長期業務發展方針，一個核心，指的是品牌管理；四個主軸是貿易流通、通路經營、研發加製造以及策略聯盟加策略併購。因此陸續處分包括統懋、統一工業、加拿大大統華超市等公司股權。

        美的集團副總裁黃曉明接受第一財經日報專訪時直言，美的現階段轉型更多是做「減法」。
 去年下半年起，大陸白色小家電的航母級企業、美的啟動集團戰略轉型，
    　黃曉明指出，「減法」包括將業務集中在白色家電，砍掉市場規模小、發展空間不大及附加值不高的產品，並儘量做好現有投資項目，短期內上新項目要謹慎。此外，在經營上則放棄盲目追求擴大規模，將提高效率擺在重點位置。

經營策略：企業如何擺脫成功之後的魔咒?

成功企業的魔咒

企業成功固然值得慶賀，不過，小心！別讓成功將企業推向毀滅。你一定沒想過，成功是企業的致命弱點。~~ 微軟前營運長：赫柏德

  赫柏德(Robert J.Herbold)在「成功的毒蘋果：頂尖企業保持不墜地位的9個提醒」書中提出，成功就像一顆毒蘋果，它可以摧毀一個組織或一個人洞悉改變的能力，同時還會破壞打破現狀的動力。組織和人會被各種因循的做法與思維給絆住。這種成功的後遺症，是個人及組織所面臨的最嚴重問題。一旦所有人相信企業站上巔峰，拒絕改變，就是危機的開始。

赫柏德舉知名企業為例，說明每個成功組織都該引以為戒的九大陷阱如下：

1. 疏忽：固守昨日的商業模式。個人與組織經歷了勝利的狂喜，但這群才幹之士與一流組織卻很少會退回原點，檢視商業模式中的所有環節，正視這個問題：這些環節是否有不斷獲得改善。在他們的商業模式中，是否有某些面向優於競爭對手？有沒有落後的地方，如果有的話，多快可以趕上？有哪些新科技與概念，可以強化他們的商業模式？
2. 傲慢：讓產品過時。因為管理者陷入了自以為是的心態中，使得極為成功的產品無以為繼，愈變愈平庸；因為昔日的勝利帶來傲慢，使得他們無法跟上市場需求。這種因循作法與思維，最終都會導致產品的殞落。
3. 乏味：創新速度遲緩。行銷與打造品牌並非高深技巧，但卻需要恪守基本原則，自始至終切實執行；要以產品本身特別的定位及(或)獨特的特質為基礎，為產品或服務創造出令人興奮的個性。正是這種獨特性與特質，可以不斷吸引新的使用者試用產品，然後再持續重複使用該產品。接下來，你必須不斷推陳出新，注意產業趨勢，力圖走在趨勢尖端。
4. 複雜：忽略商業流程。成功的企業成長後，往往會掉入一個陷阱：雇用太多人，使得組織愈來愈複雜。接著他們將組織重組成較小的事業群，盡可能釐清責任。然而這麼做，往往只是徒然將原本應該貫徹整個組織的流程，切得四分五裂。
5. 自大：為緩慢與遲鈍找藉口。企業成功之後，通常各個部門的負責人會變得驕傲，非常保護自己的所作所為，然而，這些人卻沒有能力發展與進行改善，或開發讓公司繼續前進的新流程。他們太執著於過去，如果原本的領域面臨改變，他們會要求一手掌握改變事宜，害怕萬一有其他人進來，對他們的過時作法進行改革，那麼，他們就會成為輸家。
6. 平庸：讓傑出員工凋零。許多成功組織都會掉入人事懶散的陷阱，這是非常危險的，因為人是最重要的資產。這些企業善待所有員工，也對所有員工一視同仁。許多企業對這種作法相當自豪，問題是在這種情況下，超級明星不會獲得升遷，表現不佳的人也不會獲得處置，績效評量系統會萎縮到查覺不出這種現象的地步，組織會從精英領導，演變成以「當年勇」為重心的團隊。
7. 了無生氣：生於憂患，死於安樂。組織獲得成功後往往會淪陷，特點是遲緩、以取得妥協為導向的決策過程、安逸、含糊、狂妄以及缺乏進取行為。
8. 膽怯：無力招架競爭者。組織很可能會分裂成各自林立的山頭，讓管理高層掉入一種陷阱，忽視因此而造成的地盤之戰與混戰。這些管理層面對所有可能破壞舒適圈的重大改革措施，都會試圖反擊回去，只願採行傳統做法，認為自己已做得相當不錯。
9. 混淆：傳遞矛盾的訊息。許多成功組織的領導人，都會掉入傳遞矛盾訊息的陷阱中，他們今天指示這個方向，明天立場又變了；或者，嘴巴說一套，做的又是另一套。這是因為他們對眼前的情勢，想得不夠徹底。最典型的行為就是，沒有意識到任何嚴重的問題或重大機會，只是一堆自我慶賀，標示自己工作的傑出部分。

全球汽車銷售冠軍爭霸戰：失敗為成功之母！ 成功為失敗之父 ?

  回顧百年來的汽車產業史，通用汽車在1920年代，從福特汽車手中 ，攻下汽車領導品牌的寶座。1950年代，成為自由世界裡最大的勞工雇主，也是第一家年營收突破10億美元的企業。到了1970年代中期，通用汽車在美國市場的市佔率幾近50%。

  豐田汽車則在1970年代，首次嘗試出口到美國失敗(車款Crown)，但是豐田數十年如一日，透過持續「改善」(Kaizen)努力改善產品的品質與可靠性，不斷的精益求精。終於在2008年勇奪全球汽車龍頭寶座，終結通用汽車連續77年的全球汽車霸主地位，直到2011年因日本與泰國發生天然災害導致生產中斷，又將冠軍拱手讓給通用。

  隨著全球衰退陰影消退，加上新產品助攻，與從生產中斷的陰霾重振旗鼓，豐田汽車2012年銷售統計，包含子公司日野與大發汽車在內的全球銷售躍增23%，達到破紀錄的975萬輛，超越通用汽車的929萬輛與福斯汽車的907萬輛，又奪回全球銷售冠軍寶座。

  根據美國底特律新聞(The Detroit News)的統計，當地 2012年一共有1,620萬輛交通工具，因為各種問題、錯誤與潛在危機而受到原廠召回檢修；這個數目包含了汽車、貨卡、摩托車以及休旅車等不同跨領域的總和。在統計中，豐田集團以530萬輛的驚人成績，獨佔排行榜首，以2012年為例，比例高達33%。除此之外，美國政府也對豐田在召回過程中的延遲，開出了高達1,735萬美金(超過5億台幣)的罰款，同樣是傲視群雄。是否也代表著豐田在衝高製造與銷售量的同時，應該更加注重品質的維持？　

企業要如何避開成功之後的地雷? 永保青春？

  赫柏德在「成功的毒蘋果：頂尖企業保持不墜地位的9個提醒」書中，告訴成功企業應如何避開陷阱，遠離傲慢自大及疏忽，維持成長動能，讓成功變得可大可久，保有市場上的地位。他提醒企業有二件事特別重要：
一)成為贏家後，要像落後時一樣地積極進取。記住競爭對手就在你眼前，而你要拼命想找出，可以讓你超前競爭者的絕妙構想時的那種急迫感，無論是什麼組織都一定要隨時保有這種急迫感。豐田汽車在登上汽車世界銷售冠軍三年後，就在2011年因為重大異常，掉落亞軍。

二)發展出隨時質疑所有做法的文化。你必須成為你負責的領域及周遭領域的學生，不斷追尋更新、更好的做事方法，像豐田汽車追趕通用汽車般，持續精進你負責的所有事物。