1997(亞洲金融風暴)之後，三星集團的產業擴張四大策略!

1997年亞洲金融風暴之後，韓國國內因此發生消費者信用破產、企業倒閉、銀行業信用危機，要求政府紓困；在韓國政府捉襟見肘之下，不得不求助國際貨幣基金會(IMF)，接受其援助之後，才開始振作圖強，對內臥薪嚐膽、對外展開強勢貿易擴張政策。

1997年(亞洲金融風暴)之後，三星電子企業集團的產業擴張策略大致可以分成四大策略：

一、零庫存策略：產品零庫存策略是難度很高、風險也不低的一種管理策略，需要幾項條件(客戶、供應鏈)全心全力來配合!

二、競爭策略：「拉攏次要敵人打擊主要敵人」；三星的策略，也就是與次要對手合作、贏過主要對手，再贏過合作對手。

三、訂價策略：三星稱為致敵死地、致命的訂價策略；也就是在技術層次較高、有規模效益的產品中，如DRAM，三星以高於自己的成本，但是低於對手的成本的市場行銷價格，進行市占率的掠奪。

四、品牌策略：日本企業視品牌為企業的榮譽；就三星而言，品牌就是形象，它要塑造一個年輕的、時尚的(Fashion)的三星，吸引年輕客群。

企業經營的策略會因時不同、也要因地制宜，無論是學習三星電子的強勢策略或是自行開發的方法，都是摸石子過河，重要的是要步步為營。

詳見〈鉅亨主筆室〉企業學三星在金融風暴中崛起？

http://news.cnyes.com/Content/20120606/kfkvr6h5u42ky_2.shtml


〈鉅亨主筆室〉企業學三星在金融風暴中崛起？

鉅亨網主筆 邱志昌　　2012-06-06  07:15　

在1994年之前，韓國企業對於全球貿易市場經營的企圖心尚在萌芽階段，並不成熟、也不熱衷。直到1997年亞洲金融風暴之後，韓國國內因此發生消費者信用破產、企業倒閉、銀行業信用危機，要求政府紓困；在韓國政府捉襟見肘之下，不得不求助國際貨幣基金會(IMF)，接受其援助之後，才開始振作圖強，對內臥薪嚐膽、對外展開強勢貿易擴張政策。

韓國政府開始傾全力支援企業對外擴張，三星電子成為此艘戰艦的領航者；韓國政府在1995年至2005年之間，對中國大陸的市場開拓幾乎是不遺餘力，傾全力為廠商掃除障礙，三星電子不僅取得中國大陸傳統型DRAM的生產與供給優勢，更對高階產品智慧型手機所需要的記憶體Mobile DRAM全力佈局。經過多年努力，2011年在中國大陸智慧型行動裝置市場中，三星公司市占第一，我國的HTC排行第三。智慧型手機的關鍵性的零組件Mobile DRAM的市場價格就是由三星電子所主導、是Price Maker；因此三星的Mobile DRAM所用的是以成本計價的材料，如此三星的智慧型手機的價格競爭力，當然優於台灣的宏達電公司(HTC)、與美國蘋果公司(APPLE)。

伍、三星電子的產品管理策略

1997年之後，三星電子企業集團的產業擴張策略大致可以分成四大策略：

一、零庫存策略：2011年，據估計去年全球手機的庫存量約有一億支，但三星電子的手機庫存接近零庫存。產品零庫存策略是難度很高、風險也不低的一種管理策略；在面對多元、又龐大的消費者群，如何掌握消費者的購買意志，已不容易，又要做到零庫存，這中間的執行過程，其難度可想而知。

根據韓國的學者研究的結果，要做到這種地步需要幾項條件來配合：

(一)、消費者的忠誠度要高，消費者願意等待三星電子的產品；而且在等待的過程中，不會見異思遷。

(二)、關鍵零組件廠商、即與三星產品有關的所有組件廠商都願意配合三星的生產與行銷節奏，讓產品的生產與出貨行銷一氣喝成；三星電子隨著市場的需求節奏可以隨心所欲、說生產就生產、停就停，這要是沒有長期的合作關係、或是自行生產組件是不可能的。

(三)、這可能也是日本SONY與三星在合作幾年之後，不堪虧損而拆夥的原因之一，因為對三星而言，TFTLCD是關鍵零組件，主要目的在配合其3C終端(Final Goods)的電子消費產品，而不是在佔有TFTLCD市場，這一個目標或許也是雙方當初合作主要目的；但在合作的運轉上，卻可能各懷鬼胎、很不順暢，之所以會如此，這可能與三星的第二個策略有關。

陸、三星強悍的競爭策略

三星企業稱上述這種策略是先蹲後跳，其時依我們看來，這一個策略其時就是我們過去那個時代，在三民主義課本上念過的；在反共時代，我們台灣形容共產黨的統戰的術語，就是「拉攏次要敵人打擊主要敵人」；三星的策略，也就是與次要對手合作、贏過主要對手，再贏過合作對手；這個思考邏輯相當簡單，就是在合作中壯大自己，然後想辦法超越市場主要對手、最後再把你贏過；至於在合作中，是否有像我國鴻海集團郭董事長所指控的，當抓耙，我們就不要再說下去了；如我國面板產業在與三星價格談判的過程，三星最後也收到美國司法部的懲罰，但其強出頭的目的似乎也已達成了。這一個策略所隱含內在人格的哲學基礎，是我們台灣人在道德上較難接受的，但在商場上似乎是司空見慣。這一種策略三星稱之為競爭策略。

而搭配這一種策略的是更為殘酷的第三種策略，三星稱為致敵死地、致命的訂價策略；也就是在技術層次較高、有規模效益的產品中，如DRAM，三星以高於自己的成本，但是低於對手的成本的市場行銷價格進行市占率的掠奪；如DRAM市場，三星的每顆成本假設是0.9美元，而爾必達公司是1.1美元，那麼它就會以每顆1.0美元去促銷，使得對手虧損而自己薄利多銷。

(圖一：三星電子，公司價值由2003年不斷增加，引用自鉅亨網)

第四種策略，是品牌策略；日本企業視為品牌為企業的榮譽，品質為企業的生命；就三星而言，品牌就是形象，它要塑造一個年輕的、時尚的(Fashion)的三星，吸引年輕客群；另外它也在業界塑造重用人才形象，不僅由美國一流大學召募人才，還固定每年派出300名員工到全球各地駐點研究、學習，建立年輕學者以進三星企業為榮的吸引力；而這一些人才就是企業長期產品研發的主要支柱。長期研究是一個企業競爭力的泉源，但要有人才、給予應有的安定待遇，這一些優秀人才始能無後顧之憂、專心研發。三星與全球各大企業對人才的培育是，待遇與國際化的歷練兼備；其實這在台灣的外資企業中也常見，尤其是日本的生命保險與商社，其人才的輪調與歷練在台灣業界已家喻戶曉。

柒、財務金融變數小心以對

除了三星電子運用它的企業經營策略，勵精圖治，由金融風暴的摧殘中傲然起身之外，當然還有很多成功可歌可泣、驚天地且泣鬼神的案例。但我們認為企業經營的策略會因時不同、也要因地制宜，無論是學習三星電子的強勢策略或是自行開發的方法，都是摸石子過河，重要的是要步步為營。