根據經濟合作與發展組織（OECD）的資料顯示，先進開發國家服務業占國內生產毛額 （GDP）的占比皆在70%以上，服務業的發展速度亦成為開發中國家邁向已開發國家的指標之一。
在台灣，綜觀近年來的產業結構變遷，服務業占GDP比重已達七成，隨著服務業成為經濟發展的主軸，亦是服務業競爭力的核心因素，從傳統的量化之爭，轉向質化的競爭。服務是經營「人心互動」的產業，企業在顧客的經驗值上下功夫已成為常態。但當所有具備競爭力的服務業者都強調顧客導向、優質以及信任服務之際，真正的競爭優勢與服務的鑑別度的界線卻日益模糊。
享有「開放式創新之父」美譽的加州柏克萊大學亨利‧伽斯柏（Henry Chesbrough）便指出：「邀請顧客與你共同創新，以產生他們重視且願意購買的體驗。」
換言之，領導者需重新了解顧客的角色不再只是「被動的消費者」，而是企業設計「服務創新的核心角色」，藉由讓顧客參與創新流程，來發掘顧客的內隱知識（Tacit Knowledge），方能透過客製化的感質服務來滿足顧客需求。
首先，企業應深入剖析究竟顧客使用自身企業所提供的「服務」最終的目標；
接著，再藉由繪製顧客地圖來檢視顧客使用現有產品或服務時，尚有哪些服務的缺口？還可改善的空間為何？掌握這些資訊後，企業再具體地描繪顧客地圖，藉由包括：釐清目標、規劃流程、確認優先順序、執行並修正等步驟，找出讓顧客「重視且願意購買的經驗」。
舉聯邦快遞（FedEx）為例，該公司了解到，當顧客以往使用快遞服務時，必須經常與收件者聯繫，以確認是否收到包裹。一旦包裹尚未到達，顧客就會憂心忡忡地打電話到客服中心，追問包裹現在何處？以及何時可以送達？而聯邦快遞的員工亦需經常更新，並即時回覆顧客有關包裹的最新運送進度。於是，聯邦快遞藉由建置「線上包裹追蹤系統」，讓顧客可直接線上查詢，取得最新、最正確的資訊，不僅節省成本，也大幅提高了顧客滿意度。
再舉松青超市為例，他們觀察到消費者為了環保、養生的需求到超市購買生鮮產品，因此，松青超市與全省的農會策略聯盟。他們應用農會整合契作產銷、落實流程管控、及品質安全檢驗的服務能量，提供消費者產地直送的新鮮商品。同時，更定期邀請農夫達人至各賣場現身說法，讓產地到餐桌的距離充滿了動人故事，增進與消費者的情感交流，讓松青超市創造出差異化服務。
顧客是創新服務的源頭，也是獲利的核心關鍵。在企業裡，服務人員是最能具體描繪出顧客地圖的關鍵。領導者若要讓他們能想顧客所想、急顧客所急、幫顧客所需，正本清源的做法是將服務內化，讓服務深植為員工心中的基本價值，自然而然的工作的態度，形塑出「以顧客為中心」的服務文化。
具體方法可從提供服務態度、服務觀念、服務技巧的訓練，讓所有成員了解，不論自身職責為何，永遠要從顧客的角度來設想與思維。更必須進一步以具實質意義的獎勵與報酬，依據顧客的經驗的績效標準，來評量員工的工作表現，進而全力支援員工於服務上的創新想法與做法。如此作為，企業將能昇華顧客需求範疇，洞察趨勢發展，改善服務缺口，達到提升顧客與自身企業獲利的雙贏局面，以創造顧客成功。
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